篇一：民營醫院院長年終工作總結范文

醫院經營管理顧問曹安文

一些發達國家的首長選舉，他們一般都是首長負責制，如果選舉失敗，那么黨首正常情況下都是辭職。

研究民營醫療經營管理與營銷策劃這么多年，個人認為，一個經營不善的醫院，尤其是在當地排名在倒數幾名的，最重要的癥結所在一定是總經理，當務之急一定不是找醫生、策劃、經營、市場的問題，而是換總經理。就像患者對我們一個醫院的評價，就是我們要注意的一樣。在一個醫院，員工對總經理的不滿就是總經理的問題所在。從與員工的交流以及對員工行為的觀察中，就可看出這個醫院總經理的處事風格。這次去的一家醫院，員工談到最多的就是，我們反饋問題了，卻沒人管，我們提供意見了，卻也沒人接納。總結出來，就是一個管理當中執行力的問題，很多時候，員工其實是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因為總經理的緣故，以至大家都不想做了，正所謂人心散了，隊伍不好帶了，責任一樣在于總經理。我認為這里面有兩個癥結所在，一個是總經理不懂得如何提高執行力，一方面是員工不知道什么是執行力。大家也許會說，每個醫院都會有規章制度，獎征規定啊，可為什么員工好像都不遵守似的。這就是中國人的特點，各位有沒發現銀行前面那些正在排隊辦理業務的，為什么旁邊還要一條繩子拉起來，公路上有了紅綠燈，人行道，為什么還要有交警，還要有協警呢，道理是一樣的。放在民營醫院，首先總經理沒有告訴員工一個企業是多么的需要執行力，也沒有通過自己的行動來提高執行力。

一、醫院經營機制的決定因素與構成要素

醫院領導干部和職工一旦進入經營者角色，他們就會自覺不自覺地研究經營策略，進行經營決策，采取種種經營行為。所有這些主觀性的經營設計和行為連同其所處的社會環境和市場環境，都是形成某種經營機制的決定因素。由此可見，醫院經營者的經營意識、經營決策的前瞻能力或滯后心態等是決定經營機制的內在因素，而醫院經營所處的社會環境(包括宏觀管理體制、有關政策等)，以及社會經濟狀況和市場經濟條件等則是形成某種經營機制的外在決定因素。正面性和負面性兩類經營機制，隨著前述內在決定因素和外在決定因素的轉變或改革，可以相互轉換。因此，在醫院改革中應該不斷提高完善經營機制的自覺性。

1.心理行為要素。人是經營管理系統的第一要素，人們在經營活動中的心理狀態和行為取向就是形成一定的經營機制因果關系的基本因素。

2.質量要素。質量要素在醫院經營機制中占有重要地位。因為質量不僅是某種經營機制的一定效應的顯示，它也是與其他經營機制構成要素相互制約、相互轉化的基本因素。因此，是以質量取勝為經營策略，還是以降低質量為手段進行經營，就是決定良性循環經營機制或者惡性循環經營機制的基本問題之一。

二、醫院經營活動的經濟補償機制

我國醫院目前的經濟補償有計劃補償和市場補償兩個方面，前者指政府財政補貼;后者是通過醫院的經營活動，從醫療市場上得到經濟補償。完善經濟補償機制，一方面涉及經濟管理體制、醫療價格政策、醫療社會保障制度等外在決定因素;另一方面，也涉及醫院本身的經營意識、經營策略及各個經營環節的相互關系。完善經濟補償機制是醫院向經營管理轉軌的首要問題。

三、醫院的經營競爭機制

但是，能否形成經營競爭機制，取決于經營體制、經營模式和有關政策。只有實行鼓勵競爭的政策和建立經營型管理體制，才能夠形成經營競爭機制，反之，則形成“大鍋飯”的管理體制、“干與不干一樣，干好干壞一樣”的素質蛻化機制。

四、醫院的分配激勵和經營動力機制

五、醫院經營的自我約束機制

醫院經營活動的各方面約束條件的建立，都需要以自我約束為基礎，包括職業道德的自我約束、遵紀守法的自我約束、信守合同等經營交往規范的自我約束等。從醫院內部的經營管理機制來說，完善其自我約束機制的實質，就是要遵循自律性規律進行經營。

六、醫院經營的質量保證機制

醫院質量保證機制分為宏觀和微觀兩個層次。宏觀質量保證機制是指由社會條件、政府對醫院的有關政策、法規、資源投入和醫療市場環境等宏觀因素所決定的質量保證因素及其綜合效應。這種宏觀的質量保證機制也就是醫院外界的質量制約機制。

醫院質量保證機制與各種經營管理機制密切相關，不可分割。因為前述各種經營機制都包含著質量保證的內涵，而質量保證機制的建立則需要以各種經營機制的建立和完善為基礎。

首先需要從宏觀的衛生管理體制上，將醫院經營自主權下放給醫院。同時，通過改革社會醫療保障制度和醫療資源配置制度，以及加強宏觀調控，建立規范化的醫療市場，從而創造醫院經營的良好環境，以使醫院走上規范化的自主經營軌道。

生產經營性企業的社會化，管理的高度專業化催生了如今職業經理人一族。同樣，擔負著“治病救人”天職的醫院，在進入市場經濟的大循環中，以往許多院長短期“兼職”模式，容易造成在經營過程中追求短期效應，損耗不必要的衛生資源，因此亟需引入職業經理人，以保證醫院長遠的可持續發展。

隨著我國加入世貿組織，以及市場經濟、知識經濟、全球經濟等新經濟理念與格局的形成，面對衛生系統的深化改革，我國醫院管理隊伍現狀已不能適應衛生事業發展要求，主要表現在：管理隊伍中學管理專業的少，高層次學歷者少，專職從事管理者少，且沒有管理系列的職稱評定的規范。

據權威資源顯示，國外推行職業管理的時間較長，如美國的衛生管理教育已有50多年的歷史。在培養目標、課程結構和教育層次等方面形成了比較完整的教育體系。至90年代，美國有了23所大學開設衛生管理本科專業，有64所大學開設衛生管理碩士研究生專業。設在工商管理學院與設在公共衛生學院的衛生管理專業的側重點有所不同，前者比較注重把專業建立在經濟學和管理學基礎之上;后者則強調把領導科學、衛生管理學、衛生經濟學和衛生政策學等專業核心課建立在公共衛生課程的基礎上。美國提供衛生管理博士研究生教育的大學有27所，他們不僅專攻某一領域，且注重拓展知識背景，內容涉及各學科的進展與前沿。

業內專家指出，職業化的醫院管理制度的推行，實質上是把醫院的經營管理和學術發展分開。從香港、臺灣等地的醫院(如長庚醫院)管理來看，把醫院的醫學活動和醫院經濟運作分開管理，是一種很好的方法。尤其是在財務、人事、后勤等部門，由醫院總經理領導專業人員，將更能提高效率，提高經濟運作能力。同時，使專家型的院長們有更多的精力投入到提高醫院學術專業水上，這樣的分配應是合理的。據悉，北京同仁醫院已在國內率先引進了MBA畢業生，參與到醫院管理的各個部門。

值得注意的是，醫院的經營管理是一項系統工程，醫院的戰略化管理和中、長期目標的確定，要經過反復的調研、論證和長時間的制定、運行和實踐。經營戰略的制定要兼顧醫院的現實利益和長遠利益，經理人的經營方向的確定和執行同樣是一個不斷修正、不斷完善的動態過程，這更需要職業經理人具有政治、機遇、代價、風險及危機意識，不斷增強超前預見、洞察規律、把握局勢的能力。同時，在現有醫院管理體制和模式基礎上推行管理職業化時，也應充分考慮它所存在的缺陷：現存的非專業化、非正規培訓的管理人員的安置;推行職業化將可能增加醫院的人力資源投入、增加成本支出總額，也可能使管理層復雜化，造成管理矛盾和人浮于事。在將醫院變成一個經濟實體以后，還必須把醫院的利益和患者利益、社會利益的關系處理好，否則將可能損害患者利益，使醫院不能維持長遠發展，這都應該在推行醫院職業經理人制的改革中予以關注和加以解決。

一、民營醫院贏利招式

盡管目前社會對民營醫院認同不一，但至今艱難前行中的民營醫院卻依然在不斷地發展和狀大。有專家曾預言，民營醫院的“鯰魚效應”必然攪動整個醫療市場，公立醫院和民營醫院之間的市場爭奪戰不可避免。那么，在短兵相接時，

民營醫院的制勝本領法寶是什么?請看本刊記者的一組報道。錯位競爭搶市場民營醫院為了取得好的開端，根據醫院實力在科室設立上取差異化，揚長避短，不與公立醫院爭奪主流病人，做專科、走偏門、補市場缺失、解決疑難雜癥開辟新醫療項目。據陜西長安醫院方虹副院長介紹，該院科室設置突出“腫瘤、心腦血管疾病、社區服務”三大，聘請的多是該省權威專家，而且引進了世界設備，目前這幾個方面已經顯現部分優勢。西安三秦醫院實力稍遜，主要策略是專科帶動醫院發展。據院長黃翔介紹，醫院在選定科室時主要考慮的是大醫院看不上或不悄做、小醫院又做不了的項目，即大專科小綜合，聘用離退休專家比較多，多以中醫中藥為主，如胃腸科檢查、肝病防治、結石診療等。西安市第三醫院則主要以婦科、泌尿外科為主。這樣操作的醫院比較多，如西安康太醫院、西安前進醫院、西安博愛醫院等，而西安高新醫院，主要針對兒科、婦科等特殊群體，起步階段以高端人群為主要對象。此外，許多民營醫院也沒有放過美容、皮膚科、口腔科等一些短線專科。

有病治病、無病防病在非典之后也成為新的保健需求，經濟方便的民營社區醫療衛生服務成為民營醫院的市場。場面記者了解，目前西安很多民營醫院都在狠抓社區服務，有的建立民營社區衛生服務站，以量取勝，，開展預防保健、健康指導、預約就診，私人醫生等多種醫療服務。如長安醫院將社區服務作為重點項目來抓，西安市第三醫院和轄區內60多家衛生所開展聯系，定期為這些衛生所人員開展業務培訓制定相應的責任和義務，醫院醫生可到診所去救治病人，為這些診所送來的病人提供優惠。在民營醫院中，由于重視突出某一專科診治，下設多種科室，如西安腦病醫院、陜西協同醫院等，專家集中在某一領域，形成了一定優勢，因此在市場站住了腳跟甚至還將門診開到了外地。

像做企業那樣經營醫院改革開放以來，民營經濟的發展壯大是有目共睹的，廣大民營企業在發展積累了豐富的管理經驗，作為民營經濟組成部分的民營醫院，都是像做企業那樣經營管理醫院的。一是實制度建設。制度的安排決定著行為的模式，行為的模式決定著運作的效率。現代經濟條件下的現代企業，首先要完善自身的制度建設，包括產權制度、組織制度、管理制度。由于民營醫院先天性地具備了產權方面的優勢，在組織和經營管理方面，民營醫院打開思路，，設立較為系統的管理制度如聘、考核、激勵等方面的制度完全按照現代企業制度的模式都經營和管理。因此在制度建設方面都較規范。二是做如市場細分。醫療市場具有很大的發展潛力，這一點是無可非議的，民營醫院更是剛剛起步，發展空間很大，有統計數據顯示，全國共有33萬個醫療衛生機構，其中民營醫院的數量為1000多家，僅占到總數的百分之零點幾。目前我每年用于醫療的消費大約為3500假如元人民幣，人均僅為幾十美元，而且醫療消費又比較集中于醫保人群。但畢競我國的醫保覆蓋僅達9000萬人，其在13億人口中所占比重是顯而易見的。許多民營醫院還是看準了這一點，在積極爭取醫保定點的同時更側重于細分市場，把市場定位放在廣大的非醫醫保人員，開展了形形色色的服務，滿足不同消費人群的醫療需求，花大力氣做大做強品牌。三是合理配置資源。民營醫院在配置資源方面大都堅持“先軟件后硬件”的原則。也就是說，先要考慮的是醫院里所有層次的從醫人員尤其是有口碑的名醫、有技術職稱的中堅力量等，

根據這些人的技術專長等情況結合醫院的專科再來購置設備、引進儀器等，使資源能夠最大化地產生效益。四是實施營銷策略。目前民營醫院與公立醫院之間的最大區別除產權制度外，就是民營醫院都有自己專門的經營部門，都配備了專業營銷隊伍在經營上實施系列營銷策略，如“優質價”“技術高精尖“”“多層次服務”“公益性活動策劃”等而在發展上則采用“先精專后擴張”“先直營后連鎖”“先合伙后股份”等策略。降價讓利爭病源在醫療項目和藥費上力求做到讓利于民是民營醫院的首選競爭策略。根據物價部門的規定，贏利性醫院可在核準的醫療項目和藥費上自主定價，降低價格讓利于病人，醫生和藥房人員不收受醫藥代表的回扣及吃請，杜絕藥商來院推銷藥品;醫生不準開大處方，病人吃3天藥能治好的病，絕不開一星期的藥;病情通過B超、X光、生化能檢查的不必做CT等型檢查;住院病人的搞生素用藥必須按從低級到高的原則。據統計，一家民營醫院在開業兩個月，全院開出的4500張處方均費用僅為65元，住院病人的費用均只有1300元，大大低于一般醫院。民營醫院搶占醫療市場的勢頭越來越猛，除了數量不斷增多外，民營醫院爭搶病人不斷翻新的手段也讓公立醫院坐臥不安。在我國一些城市，已經有民營醫院剛開業就打出了關愛大幅降價的口號。一家公立醫院負責人說，這些舉措說明民營醫院已經開始積極樹立良好的社會形象。并以此搶占、擴大醫療市場，這樣做必然會搶走公立醫院的病源。一些民營醫院為了改變老百姓民營醫院以賺錢為目的的觀念。打出“價醫療”的旗號，藥價完全按照國家規定的公立醫院收費價格中的最低標準確定。在醫院大廳，所有醫療收費項目都公而了出來。“我們醫院的藥價一定是最低的，因為藥品進醫院的中間環節被控制起來了，渠道清晰，藥價自然就低。病人只要一比較價目表就知道”。

民營醫院服務好已是一個不爭的事實，除此之外，為了競爭與生存，許多民營醫院還大幅降低了醫療價格。據溫州衛生經濟學會調查，在溫州民營醫院中，有多一半收費價格低于公立醫院。民營醫院的低價位，吸引了許多患者前來就診，受到強烈沖擊的另一家公立醫院院長感嘆道：“我現在真正知道了什么叫做競爭!”人性化的醫后服務在服務上竭誠為閏人提供良好的就醫環境，倡導人文關懷式的醫療服務是民營醫院首創。許多民營醫院都投巨資對醫院進行了賓館式和園林化環境建設，每間病房都裝有衛生設施，有的病房還配有電話、電視、會客室并能進行上網和辦公。為讓每位病人痛苦而來，滿意而歸，對有特殊需要的病人可由導醫小姐提供全程醫療服務，如咨詢、劃價、煎藥、辦理入院等。為方便附群眾買藥，院藥房24小時對外營業。在對待急診病人方面，堅持以先救死扶傷為第一要務。最讓患者滿意的還是國內一些民營醫院悄然開展的人性化醫后服務。

據提出“醫后服務”的一家醫院承諾，在手術和住院病人離院后的一個星期內，每隔兩天由主刀或主治醫題進行電話或上門回訪，及時了解病情的發展情況，指導病人飲食、起居、用藥等各方面的事項。因為雖然不少病人按醫生的處方吃藥，但沒多大見效;部分手術病人也恢復較慢。問題的癥結不在診斷治療，而在于病人回家養病的細節中，有很多注意事項，容易被病人忽視。基于這種狀況，這家醫院選擇由醫生主出擊。該院院長介紹，在醫生對病人進行跟蹤回訪后，病人的滿意度高達98%。今后，如果條件成熟，爭取在門診病人中同樣開展醫后服

篇二：民營醫院院長年終工作總結范文

很多醫療行業經理人或企劃部門負責人經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣;即便確實按照醫院的指示去做了，但就是產生不了預期的結果;財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但門診量沒增加;部門經理或門診主任都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務;醫院員工都在忙，但就是不出成績;一件小事吩咐下去1個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道??此時大部分經理人或企劃部門負責人都認為醫院執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。執行力強弱是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：

個別員工執行力差是能力的問題;醫院整體執行力差就是管理的問題!

執行力差的五大原因

通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么

有的醫院沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令;也有的醫院

營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改;還有一些醫院政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和醫院脫節，醫院的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，比如幾年前外企醫藥行業流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長(如40小時/每年)的培訓。

而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的醫院對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道;有的醫院給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

醫院亦然，10萬元的廣告促銷費用要給院長批，院長批完總經理批，總經理批完財務，財務批完董事長批。結果董事長出差耽誤了15天，

總經理出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對市場部更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

市場永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有

“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估;二是考核指標不合理;三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力

不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是民營醫院最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢?不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬;有的是自己的人，當然不能處罰;有的雖然是民營醫院但是保留著國有作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。解決執行差難題的五大方法清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標明確

對于市場部來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是市場管理中最重要的事。大多數醫院的年度指標也都分解到各個部門，但這還遠遠不夠，市場指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。

由于各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了

簽字落實責任。

2、方法可行

岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證;

支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情;

篇三：民營醫院院長年終工作總結范文

一些發達國家的首長選舉，他們一般都是首長負責制，如果選舉失敗，那么黨首正常情況下都是辭職。

研究民營醫療經營管理與營銷策劃這么多年，個人認為，一個經營不善的醫院，尤其是在當地排名在倒數幾名的，最重要的癥結所在一定是總經理，當務之急一定不是找醫生、策劃、經營、市場的問題，而是換總經理。就像患者對我們一個醫院的評價，就是我們要注意的一樣。在一個醫院，員工對總經理的不滿就是總經理的問題所在。從與員工的交流以及對員工行為的觀察中，就可看出這個醫院總經理的處事風格。這次去的一家醫院，員工談到最多的就是，我們反饋問題了，卻沒人管，我們提供意見了，卻也沒人接納。總結出來，就是一個管理當中執行力的問題，很多時候，員工其實是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因為總經理的緣故，以至大家都不想做了，正所謂人心散了，隊伍不好帶了，責任一樣在于總經理。我認為這里面有兩個癥結所在，一個是總經理不懂得如何提高執行力，一方面是員工不知道什么是執行力。大家也許會說，每個醫院都會有規章制度，獎征規定啊，可為什么員工好像都不遵守似的。這就是中國人的特點，各位有沒發現銀行前面那些正在排隊辦理業務的，為什么旁邊還要一條繩子拉起來，公路上有了紅綠燈，人行道，為什么還要有交警，還要有協警呢，道理是一樣的。放在民營醫院，首先總經理沒有告訴員工一個企業是多么的需要執行力，也沒有通過自己的行動來提高執行力。

一、醫院經營機制的決定因素與構成要素

醫院領導干部和職工一旦進入經營者角色，他們就會自覺不自覺地研究經營策略，進行經營決策，采取種種經營行為。所有這些主觀性的經營設計和行為連同其所處的社會環境和市場環境，都是形成某種經營機制的決定因素。由此可見，醫院經營者的經營意識、經營決策的前瞻能力或滯后心態等是決定經營機制的內在因素，而醫院經營所處的社會環境(包括宏觀管理體制、有關政策等)，以及社會經濟狀況和市場經濟條件等則是形成某種經營機制的外在決定因素。正面性和負面性兩類經營機制，隨著前述內在決定因素和外在決定因素的轉變或改革，可以相互轉換。因此，在醫院改革中應該不斷提高完善經營機制的自覺性。

1.心理行為要素。人是經營管理系統的第一要素，人們在經營活動中的心理狀態和行為取向就是形成一定的經營機制因果關系的基本因素。

2.質量要素。質量要素在醫院經營機制中占有重要地位。因為質量不僅是某種經營機制的一定效應的顯示，它也是與其他經營機制構成要素相互制約、相互轉化的基本因素。因此，是以質量取勝為經營策略，還是以降低質量為手段進行經營，就是決定良性循環經營機制或者惡性循環經營機制的基本問題之一。

二、醫院經營活動的經濟補償機制

我國醫院目前的經濟補償有計劃補償和市場補償兩個方面，前者指政府財政補貼;后者是通過醫院的經營活動，從醫療市場上得到經濟補償。完善經濟補償機制，一方面涉及經濟管理體制、醫療價格政策、醫療社會保障制度等外在決定因素;另一方面，也涉及醫院本身的經營意識、經營策略及各個經營環節的相互關系。完善經濟補償機制是醫院向經營管理轉軌的首要問題。

三、醫院的經營競爭機制

但是，能否形成經營競爭機制，取決于經營體制、經營模式和有關政策。只有實行鼓勵競爭的政策和建立經營型管理體制，才能夠形成經營競爭機制，反之，則形成“大鍋飯”的管理體制、“干與不干一樣，干好干壞一樣”的素質蛻化機制。

四、醫院的分配激勵和經營動力機制

五、醫院經營的自我約束機制

醫院經營活動的各方面約束條件的建立，都需要以自我約束為基礎，包括職業道德的自我約束、遵紀守法的自我約束、信守合同等經營交往規范的自我約束等。從醫院內部的經營管理機制來說，完善其自我約束機制的實質，就是要遵循自律性規律進行經營。

六、醫院經營的質量保證機制

醫院質量保證機制分為宏觀和微觀兩個層次。宏觀質量保證機制是指由社會條件、政府對醫院的有關政策、法規、資源投入和醫療市場環境等宏觀因素所決定的質量保證因素及其綜合效應。這種宏觀的質量保證機制也就是醫院外界的質量制約機制。

醫院質量保證機制與各種經營管理機制密切相關，不可分割。因為前述各種經營機制都包含著質量保證的內涵，而質量保證機制的建立則需要以各種經營機制的建立和完善為基礎。

首先需要從宏觀的衛生管理體制上，將醫院經營自主權下放給醫院。同時，通過改革社會醫療保障制度和醫療資源配置制度，以及加強宏觀調控，建立規范化的醫療市場，從而創造醫院經營的良好環境，以使醫院走上規范化的自主經營軌道。

生產經營性企業的社會化，管理的高度專業化催生了如今職業經理人一族。同樣，擔負著“治病救人”天職的醫院，在進入市場經濟的大循環中，以往許多院長短期“兼職”模式，容易造成在經營過程中追求短期效應，損耗不必要的衛生資源，因此亟需引入職業經理人，以保證醫院長遠的可持續發展。

隨著我國加入世貿組織，以及市場經濟、知識經濟、全球經濟等新經濟理念與格局的形成，面對衛生系統的深化改革，我國醫院管理隊伍現狀已不能適應衛生事業發展要求，主要表現在：管理隊伍中學管理專業的少，高層次學歷者少，專職從事管理者少，且沒有管理系列的職稱評定的規范。

據權威資源顯示，國外推行職業管理的時間較長，如美國的衛生管理教育已有50多年的歷史。在培養目標、課程結構和教育層次等方面形成了比較完整的教育體系。至90年代，美國有了23所大學開設衛生管理本科專業，有64所大學開設衛生管理碩士研究生專業。設在工商管理學院與設在公共衛生學院的衛生管理專業的側重點有所不同，前者比較注重把專業建立在經濟學和管理學基礎之上;后者則強調把領導科學、衛生管理學、衛生經濟學和衛生政策學等專業核心課建立在公共衛生課程的基礎上。美國提供衛生管理博士研究生教育的大學有27所，他們不僅專攻某一領域，且注重拓展知識背景，內容涉及各學科的進展與前沿。

業內專家指出，職業化的醫院管理制度的推行，實質上是把醫院的經營管理和學術發展分開。從香港、臺灣等地的醫院(如長庚醫院)管理來看，把醫院的醫學活動和醫院經濟運作分開管理，是一種很好的方法。尤其是在財務、人事、后勤等部門，由醫院總經理領導專業人員，將更能提高效率，提高經濟運作能力。同時，使專家型的院長們有更多的精力投入到提高醫院學術專業水上，這樣的分配應是合理的。據悉，北京同仁醫院已在國內率先引進了MBA畢業生，參與到醫院管理的各個部門。

值得注意的是，醫院的經營管理是一項系統工程，醫院的戰略化管理和中、長期目標的確定，要經過反復的調研、論證和長時間的制定、運行和實踐。經營戰略的制定要兼顧醫院的現實利益和長遠利益，經理人的經營方向的確定和執行同樣是一個不斷修正、不斷完善的動態過程，這更需要職業經理人具有政治、機遇、代價、風險及危機意識，不斷增強超前預見、洞察規律、把握局勢的能力。同時，在現有醫院管理體制和模式基礎上推行管理職業化時，也應充分考慮它所存在的缺陷：現存的非專業化、非正規培訓的管理人員的安置;推行職業化將可能增加醫院的人力資源投入、增加成本支出總額，也可能使管理層復雜化，造成管理矛盾和人浮于事。在將醫院變成一個經濟實體以后，還必須把醫院的利益和患者利益、社會利益的關系處理好，否則將可能損害患者利益，使醫院不能維持長遠發展，這都應該在推行醫院職業經理人制的改革中予以關注和加以解決。

一、民營醫院贏利招式

盡管目前社會對民營醫院認同不一，但至今艱難前行中的民營醫院卻依然在不斷地發展和狀大。有專家曾預言，民營醫院的“鯰魚效應”必然攪動整個醫療市場，公立醫院和民營醫院之間的市場爭奪戰不可避免。那么，在短兵相接時，

民營醫院的制勝本領法寶是什么?請看本刊記者的一組報道。錯位競爭搶市場民營醫院為了取得好的開端，根據醫院實力在科室設立上取差異化，揚長避短，不與公立醫院爭奪主流病人，做專科、走偏門、補市場缺失、解決疑難雜癥開辟新醫療項目。據陜西長安醫院方虹副院長介紹，該院科室設置突出“腫瘤、心腦血管疾病、社區服務”三大，聘請的多是該省權威專家，而且引進了世界設備，目前這幾個方面已經顯現部分優勢。西安三秦醫院實力稍遜，主要策略是專科帶動醫院發展。據院長黃翔介紹，醫院在選定科室時主要考慮的是大醫院看不上或不悄做、小醫院又做不了的項目，即大專科小綜合，聘用離退休專家比較多，多以中醫中藥為主，如胃腸科檢查、肝病防治、結石診療等。西安市第三醫院則主要以婦科、泌尿外科為主。這樣操作的醫院比較多，如西安康太醫院、西安前進醫院、西安博愛醫院等，而西安高新醫院，主要針對兒科、婦科等特殊群體，起步階段以高端人群為主要對象。此外，許多民營醫院也沒有放過美容、皮膚科、口腔科等一些短線專科。

有病治病、無病防病在非典之后也成為新的保健需求，經濟方便的民營社區醫療衛生服務成為民營醫院的市場。場面記者了解，目前西安很多民營醫院都在狠抓社區服務，有的建立民營社區衛生服務站，以量取勝，，開展預防保健、健康指導、預約就診，私人醫生等多種醫療服務。如長安醫院將社區服務作為重點項目來抓，西安市第三醫院和轄區內60多家衛生所開展聯系，定期為這些衛生所人員開展業務培訓制定相應的責任和義務，醫院醫生可到診所去救治病人，為這些診所送來的病人提供優惠。在民營醫院中，由于重視突出某一專科診治，下設多種科室，如西安腦病醫院、陜西協同醫院等，專家集中在某一領域，形成了一定優勢，因此在市場站住了腳跟甚至還將門診開到了外地。

像做企業那樣經營醫院改革開放以來，民營經濟的發展壯大是有目共睹的，廣大民營企業在發展積累了豐富的管理經驗，作為民營經濟組成部分的民營醫院，都是像做企業那樣經營管理醫院的。一是實制度建設。制度的安排決定著行為的模式，行為的模式決定著運作的效率。現代經濟條件下的現代企業，首先要完善自身的制度建設，包括產權制度、組織制度、管理制度。由于民營醫院先天性地具備了產權方面的優勢，在組織和經營管理方面，民營醫院打開思路，，設立較為系統的管理制度如聘、考核、激勵等方面的制度完全按照現代企業制度的模式都經營和管理。因此在制度建設方面都較規范。二是做如市場細分。醫療市場具有很大的發展潛力，這一點是無可非議的，民營醫院更是剛剛起步，發展空間很大，有統計數據顯示，全國共有33萬個醫療衛生機構，其中民營醫院的數量為1000多家，僅占到總數的百分之零點幾。目前我每年用于醫療的消費大約為3500假如元人民幣，人均僅為幾十美元，而且醫療消費又比較集中于醫保人群。但畢競我國的醫保覆蓋僅達9000萬人，其在13億人口中所占比重是顯而易見的。許多民營醫院還是看準了這一點，在積極爭取醫保定點的同時更側重于細分市場，把市場定位放在廣大的非醫醫保人員，開展了形形色色的服務，滿足不同消費人群的醫療需求，花大力氣做大做強品牌。三是合理配置資源。民營醫院在配置資源方面大都堅持“先軟件后硬件”的原則。也就是說，先要考慮的是醫院里所有層次的從醫人員尤其是有口碑的名醫、有技術職稱的中堅力量等，

根據這些人的技術專長等情況結合醫院的專科再來購置設備、引進儀器等，使資源能夠最大化地產生效益。四是實施營銷策略。目前民營醫院與公立醫院之間的最大區別除產權制度外，就是民營醫院都有自己專門的經營部門，都配備了專業營銷隊伍在經營上實施系列營銷策略，如“優質價”“技術高精尖“”“多層次服務”“公益性活動策劃”等而在發展上則采用“先精專后擴張”“先直營后連鎖”“先合伙后股份”等策略。降價讓利爭病源在醫療項目和藥費上力求做到讓利于民是民營醫院的首選競爭策略。根據物價部門的規定，贏利性醫院可在核準的醫療項目和藥費上自主定價，降低價格讓利于病人，醫生和藥房人員不收受醫藥代表的回扣及吃請，杜絕藥商來院推銷藥品;醫生不準開大處方，病人吃3天藥能治好的病，絕不開一星期的藥;病情通過B超、X光、生化能檢查的不必做CT等型檢查;住院病人的搞生素用藥必須按從低級到高的原則。據統計，一家民營醫院在開業兩個月，全院開出的4500張處方均費用僅為65元，住院病人的費用均只有1300元，大大低于一般醫院。民營醫院搶占醫療市場的勢頭越來越猛，除了數量不斷增多外，民營醫院爭搶病人不斷翻新的手段也讓公立醫院坐臥不安。在我國一些城市，已經有民營醫院剛開業就打出了關愛大幅降價的口號。一家公立醫院負責人說，這些舉措說明民營醫院已經開始積極樹立良好的社會形象。并以此搶占、擴大醫療市場，這樣做必然會搶走公立醫院的病源。一些民營醫院為了改變老百姓民營醫院以賺錢為目的的觀念。打出“價醫療”的旗號，藥價完全按照國家規定的公立醫院收費價格中的最低標準確定。在醫院大廳，所有醫療收費項目都公而了出來。“我們醫院的藥價一定是最低的，因為藥品進醫院的中間環節被控制起來了，渠道清晰，藥價自然就低。病人只要一比較價目表就知道”。

民營醫院服務好已是一個不爭的事實，除此之外，為了競爭與生存，許多民營醫院還大幅降低了醫療價格。據溫州衛生經濟學會調查，在溫州民營醫院中，有多一半收費價格低于公立醫院。民營醫院的低價位，吸引了許多患者前來就診，受到強烈沖擊的另一家公立醫院院長感嘆道：“我現在真正知道了什么叫做競爭!”人性化的醫后服務在服務上竭誠為閏人提供良好的就醫環境，倡導人文關懷式的醫療服務是民營醫院首創。許多民營醫院都投巨資對醫院進行了賓館式和園林化環境建設，每間病房都裝有衛生設施，有的病房還配有電話、電視、會客室并能進行上網和辦公。為讓每位病人痛苦而來，滿意而歸，對有特殊需要的病人可由導醫小姐提供全程醫療服務，如咨詢、劃價、煎藥、辦理入院等。為方便附群眾買藥，院藥房24小時對外營業。在對待急診病人方面，堅持以先救死扶傷為第一要務。最讓患者滿意的還是國內一些民營醫院悄然開展的人性化醫后服務。

據提出“醫后服務”的一家醫院承諾，在手術和住院病人離院后的一個星期內，每隔兩天由主刀或主治醫題進行電話或上門回訪，及時了解病情的發展情況，指導病人飲食、起居、用藥等各方面的事項。因為雖然不少病人按醫生的處方吃藥，但沒多大見效;部分手術病人也恢復較慢。問題的癥結不在診斷治療，而在于病人回家養病的細節中，有很多注意事項，容易被病人忽視。基于這種狀況，這家醫院選擇由醫生主出擊。該院院長介紹，在醫生對病人進行跟蹤回訪后，病人的滿意度高達98%。今后，如果條件成熟，爭取在門診病人中同樣開展醫后服