最大限度賦予教師力量

??訪北京市北海幼兒園園長柳茹

柳茹和孩子們在一起。（王小青攝）

記者：您剛到北海幼兒園時，是懷著怎樣的教育理想？　

柳茹：我畢業(yè)后就去了北京市西城區(qū)棉花胡同幼兒園，在那里工作了17年。2000年被委派到北海幼兒園時，其實(shí)有點(diǎn)不情愿，覺得做這么大一個幼兒園的園長，擔(dān)心能力達(dá)不到，也不想做管理，還是愿意跟孩子打交道。說到底，是有點(diǎn)不自信。　

那時，北海幼兒園剛合并了后海幼兒園，上級領(lǐng)導(dǎo)給了任務(wù)，要求一年后申報(bào)北京首批示范園，我感覺辦園壓力特大。當(dāng)時，我給自己的定位是：辦一所孩子們喜愛的兒童樂園，同時也是老師們幸福生活的精神家園。　

記者：在您的設(shè)想中，孩子們的兒童樂園是什么樣的？　

柳茹：在這個樂園里，孩子們是快樂的、隨性的、無拘無束的，能自己作主，釋放天性。每個孩子出來后都不一樣，有鮮明的個性。　

記者：自己作主，釋放天性，這背后是怎樣一種教育理念在支撐？　

柳茹：我在棉花胡同幼兒園時，就參與了幼兒園主持的“社會性領(lǐng)域下如何培養(yǎng)兒童的主動性”這一課題，那時更多的是關(guān)注教師如何教孩子，對孩子主動性的研究較少。到北海幼兒園后，正趕上幼兒園參與了北京師范大學(xué)馮曉霞教授主持的“幼兒主體性發(fā)展與教育研究”課題，當(dāng)時特別興奮！隨著課題的跟進(jìn)，我們逐漸提出讓孩子做四個主人：生活的主人、學(xué)習(xí)的主人、環(huán)境的主人、游戲的主人。　

我們常說，一切為了孩子。那么，到底為了孩子的什么？我認(rèn)為，愛孩子，就要著眼孩子的未來，今天孩子接受的教育，應(yīng)該是為了明天更好地適應(yīng)社會和擁有幸福。所以，我們將“一切為了孩子”詮釋為“傾心于孩子的今天，著眼于孩子的明天”。而未來的主人翁需要的所有能力，都與“自主”息息相關(guān)。因此，我們要培養(yǎng)讓孩子受益終身的學(xué)習(xí)品質(zhì)??自主。　

記者：那么，“雙主體、雙快樂、雙發(fā)展”的辦園理念又是怎么產(chǎn)生的呢？　

柳茹：提出讓孩子做“四個主人”后，我們覺得應(yīng)努力關(guān)注孩子是如何學(xué)習(xí)的，從而讓教師有抓手，支持孩子成為主人。然而，推進(jìn)中我發(fā)現(xiàn)，搞課題的幾個教師做起來沒問題，但全員推進(jìn)特別困難。于是，我就在糾結(jié)，為什么困難？因?yàn)橄裎覀冞@個年代的老師，接受的都是傳統(tǒng)意義的教育，新時期的管理理念、教育理念對他們的工作提出了挑戰(zhàn)！　

我自己換位思考后，最后歸因在管理上。那么，在管理中，能不能給教師空間和自主臺，讓他做幼兒園的主人？因?yàn)橹挥薪處煹闹黧w地位得到尊重，教師才會發(fā)自內(nèi)心地去尊重幼兒的主體地位，只有自主的教師才能培養(yǎng)出自主的幼兒。于是，我們后來提出了“雙主體、雙快樂、雙發(fā)展”的辦園理念。　

記者：您是怎樣一步步支持教師做幼兒園的主人的？　

柳茹：2002年有了這種想法后，我在筆記本上寫下：讓教師快樂工作。當(dāng)時想著怎樣能夠從管理入手，讓教師期待著來上班，讓幼兒園成為教師向往的家，于是提出“讓教師快樂工作，讓兒童快樂成長”。提出來后，就糾結(jié)到底把誰放前頭。那個時期的教育改革，大家都已經(jīng)認(rèn)同由教的主體轉(zhuǎn)為學(xué)的主體，“讓兒童快樂成長”大家都提過，但沒人提“讓教師快樂工作”，大家會不會質(zhì)疑？就這樣，這個想法在本上趴了半年，因?yàn)橛X得無從下手。　

記者：后來，這個想法是怎樣付諸實(shí)踐的？　

柳茹：我們先從管理上理清楚怎樣讓教師快樂工作，確立其主體地位。然后從制度改革做起，把當(dāng)時用“禁止”性語言表述的制度，改成正向表述的制度。比如，“禁止穿高跟鞋上班”，改成“上班要穿舒適的底鞋”等。因?yàn)槿绻�總是跟教師說“不能”“禁止”，上行下效，教師對孩子也會說“不能”“不許”。　

接著，我鼓勵教師參與各種決策，通過教代會、懇談會、聽證會、金點(diǎn)子建議等充分吸納教師的意見，使他們在幼兒園發(fā)展規(guī)劃的制定、重大決策的實(shí)施、校園環(huán)境的創(chuàng)設(shè)等方面發(fā)揮重要作用，培養(yǎng)他們自治自律的公民素質(zhì)和主人翁精神。　

記者：這些改革都是隨著主體性教育研究的進(jìn)行逐步展開的？　

柳茹：是的，研究讓我們發(fā)現(xiàn)，促進(jìn)幼兒的主動學(xué)習(xí)不是一件簡單的事，由此引發(fā)了對幼兒課程、教師培訓(xùn)、工作制度、教育評價及校園文化等一系列內(nèi)容的改革。　

比如，在建設(shè)促進(jìn)幼兒“自主、自信、快樂、發(fā)展”的園本課程中，我發(fā)現(xiàn)管理中存在的“層層落實(shí)”的組織機(jī)構(gòu)模式不利于發(fā)展教師的自主精神，就嘗試建立了扁式學(xué)習(xí)型組織，減少層級管理，增加園長與教職工對話的機(jī)會，如每學(xué)年從一線各崗教師中聘任兼職園長助理。　

之后，幼兒園增設(shè)了教科室、首席教師工作室、首席教師聯(lián)合體、教師社團(tuán)等非正式的組織機(jī)構(gòu)，創(chuàng)新“行政教研”“科研年會”等組織方式，目的就是使教師在團(tuán)隊(duì)互助與支持下，獲得專業(yè)自主發(fā)展的機(jī)會。　

記者：在推動管理改革的過程中，您最深刻的體會是什么？　

柳茹：我覺得管理的過程，是一個“修己安人”的過程，“修己”意味著完善自我，“安人”不是簡單的“管”，管理應(yīng)該有溫度、有人情味。硬性的制度一定要帶著柔性去管理。我們就從“小、細(xì)、實(shí)、精”做起，細(xì)微之處體現(xiàn)管理的品質(zhì)。管理為教師服務(wù)細(xì)致了，教師對孩子的工作也會特別細(xì)致。管理就是要最大限度地賦予教師力量，支持教師在快樂工作中體驗(yàn)職業(yè)的幸福感，進(jìn)而促進(jìn)每一個孩子健康快樂地成長！（記者紀(jì)秀君）