很多時(shí)候，任何想要改變企業(yè)文化的念頭似乎都是徒勞的，更別提要重建企業(yè)文化了;現(xiàn)狀的影響力最終會(huì)反彈，粉碎這方面的努力。

　　我在領(lǐng)導(dǎo)NPS制藥公司(NPS Pharmaceuticals)轉(zhuǎn)虧為盈的過(guò)程中，了解到這點(diǎn);NPS是生物科技公司，目前專(zhuān)注于罕見(jiàn)疾病的療法。要挽救這家有20年歷史的公司，我必須讓它采用初創(chuàng)公司的運(yùn)營(yíng)做法。在這個(gè)過(guò)程中，我想出了六個(gè)原則，這些原則也可以幫助其他公司改變文化。

　　首先，讓我說(shuō)明一些背景。NPS在2006年遇到嚴(yán)重問(wèn)題。我們的試驗(yàn)性新藥(此藥物攸關(guān)公司未來(lái)的命運(yùn))，未能獲得美國(guó)食品藥物管理局(FDA)的批準(zhǔn)。隨著公司陷入危機(jī)，開(kāi)始采取大幅緊縮措施，包括裁減80%的員工。留下來(lái)的人員既苦惱又焦急。

　　我于2008年接任CEO后，立即發(fā)現(xiàn)NPS必須脫胎換骨。我的首要之務(wù)是執(zhí)行一個(gè)新策略：聚焦于罕見(jiàn)疾病上，做法是改變我們既有資產(chǎn)的用途。我們?cè)僖藏?fù)擔(dān)不起追求重大流行病的治療用藥。因此，我改變了商業(yè)模式：使NPS從完全整合的制藥公司，轉(zhuǎn)變?yōu)楸Ａ絷P(guān)鍵技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)(如醫(yī)學(xué)開(kāi)發(fā)專(zhuān)家、法規(guī)事務(wù)和技術(shù)營(yíng)運(yùn)領(lǐng)導(dǎo)、質(zhì)量保證/控制)，也保留了項(xiàng)目管理的部門(mén)，然后把所有其他運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都外包出去。

　　新的NPS需要具有創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)意和合作的文化。我必須確保同事們以最大的效率一起工作。我回想過(guò)去25年在大型制藥公司和私募股權(quán)公司工作的經(jīng)驗(yàn)，思索我很喜歡的工作環(huán)境，并寫(xiě)下對(duì)我很重要、我認(rèn)為對(duì)NPS轉(zhuǎn)虧為盈也攸關(guān)重大的基本價(jià)值觀：誠(chéng)信、尊重、卓越、個(gè)人的責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神和樂(lè)趣。

　　(點(diǎn)評(píng)：1.“個(gè)人的責(zé)任感”和“樂(lè)趣”，此兩項(xiàng)價(jià)值觀罕見(jiàn)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，但卻非常有新意以及現(xiàn)實(shí)性。2.企業(yè)文化價(jià)值觀的另一種來(lái)源方式是發(fā)動(dòng)全體員工研討，自下而上構(gòu)建。個(gè)人認(rèn)為這種方式雖然在表面形式上體現(xiàn)了民主，但往往只能得到四八穩(wěn)的庸結(jié)果，反不如高層直接拍定有力度，有效果。另外請(qǐng)注意這是一家醫(yī)藥企業(yè)，企業(yè)價(jià)值觀里居然沒(méi)有“創(chuàng)新”、“專(zhuān)業(yè)”、“質(zhì)量”---很可能這些價(jià)值已經(jīng)在公司內(nèi)部廣泛達(dá)成共識(shí)，故無(wú)需特別再提。)

　　這些核心價(jià)值觀有助于重振公司。目前我們正在成長(zhǎng)：我們有一項(xiàng)已獲核準(zhǔn)的產(chǎn)品(Gattex)，用于治療有短腸癥候群、依賴(lài)靜脈輸入營(yíng)養(yǎng)的成人;還有第二項(xiàng)產(chǎn)品已送FDA審查中;而且我們?cè)趪?guó)際上不斷擴(kuò)展。

　　當(dāng)然，任何人都可以寫(xiě)下一些字，稱(chēng)之為價(jià)值觀，然后沒(méi)有帶來(lái)任何變化。必須確實(shí)采取一些行動(dòng)，才能讓那些文字轉(zhuǎn)化為真正的企業(yè)文化。我相信，我運(yùn)用在NPS的這些原則，在其他公司也能奏效。

　　用簡(jiǎn)單語(yǔ)言來(lái)定義價(jià)值觀。文字對(duì)不同的人意味著不同的事情。因此，要緊的是，用來(lái)定義價(jià)值觀的字詞必須是簡(jiǎn)單、清楚的，而且容易被相關(guān)人員理解，不是術(shù)語(yǔ)。這樣就沒(méi)有余地可對(duì)價(jià)值觀做有創(chuàng)意的(錯(cuò)誤的)解釋?zhuān)�并可避免使用具有不同含義的詞語(yǔ)，或無(wú)法翻譯成其他語(yǔ)言的詞語(yǔ)。(點(diǎn)評(píng)：同意。我問(wèn)過(guò)很多企業(yè)分管企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)理人，“你能完整背出公司企業(yè)文化價(jià)值觀么?”結(jié)果是多數(shù)不能，或是結(jié)結(jié)巴巴，可以想見(jiàn)其公司其他員工對(duì)企業(yè)文化的態(tài)度。企業(yè)文化價(jià)值觀表述如過(guò)分追求系統(tǒng)全面，泛泛而談，容易出現(xiàn)這個(gè)結(jié)果)。

　　不要把價(jià)值觀作成匾額掛在墻上。把價(jià)值觀掛在墻上會(huì)貶低它的重要性，并讓人誤以為這些價(jià)值觀已完成。價(jià)值觀必須內(nèi)化并展現(xiàn)在生活中，不是掛在墻上。若要建立擁有人人欣然接受的價(jià)值觀的企業(yè)文化，需要以身作則的領(lǐng)導(dǎo)、人際的溝通和持久的關(guān)注。(點(diǎn)評(píng)：同意。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)什么，往往意味著公司現(xiàn)階段缺少什么。這是很多管理者不愿意承認(rèn)的一點(diǎn)。一家企業(yè)如果真正把“團(tuán)隊(duì)合作”視為價(jià)值觀，必須首先承認(rèn)公司在團(tuán)隊(duì)合作中存在障礙)。

　　教導(dǎo)員工價(jià)值觀的含義。這必須來(lái)自上層。高管團(tuán)隊(duì)和我將這些價(jià)值觀納入我們的工作方式，以及各層級(jí)的溝通中。若要建立以?xún)r(jià)值觀為導(dǎo)向的文化，核心就在于誠(chéng)信。(點(diǎn)評(píng)：高度同意。企業(yè)文化必須是“一把手工程”。鼓吹了很多年的“學(xué)習(xí)型組織”，在多少家企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了?“灌輸型組織”恐怕是多數(shù)中國(guó)企業(yè)走得通的路徑)。

　　招募天生傾向于實(shí)踐你的價(jià)值觀的人員。這并不是說(shuō)要招募相同的人!這只是意味著，要廣泛招募天生接受那些價(jià)值觀并成為榜樣的個(gè)人。與公司文化的契合度，與技術(shù)能力同樣重要。再說(shuō)，企業(yè)的文化是一種選擇，不同的人員在不同的文化中找到個(gè)人的成就感。只要確保你找出并留住那些能夠在你公司文化中成功發(fā)展的人。我們?cè)诿嬖囘^(guò)程中，納入對(duì)應(yīng)聘者價(jià)值觀的評(píng)估，根據(jù)這些資料向推薦人查證，而且很倚重推介引薦。(點(diǎn)評(píng)：難!大多數(shù)應(yīng)聘者在面試中都有“表演性”，HR是否有能力對(duì)應(yīng)聘者價(jià)值觀做判斷?即便可以，有多少HR僅僅因?yàn)?ldquo;價(jià)值觀不匹配”就敢把高技能人員拒之門(mén)外?此點(diǎn)對(duì)HR的專(zhuān)業(yè)能力和權(quán)威要求極高，多數(shù)企業(yè)恐無(wú)法做到)。

　　使價(jià)值觀成為績(jī)效考評(píng)的主要工具。若要提倡企業(yè)文化，最強(qiáng)有力的做法就是把遵循企業(yè)價(jià)值觀和個(gè)人的薪酬掛勾。在NPS，價(jià)值觀的評(píng)估和評(píng)級(jí)，對(duì)加薪和長(zhǎng)短期的獎(jiǎng)勵(lì)有直接且顯著的影響。雖然招聘有時(shí)會(huì)犯錯(cuò)，但績(jī)效考核會(huì)突顯出那些缺點(diǎn)，并讓經(jīng)理人和員工有機(jī)會(huì)糾正錯(cuò)誤情況。如果改進(jìn)計(jì)劃未能產(chǎn)生成果，就必須讓那個(gè)經(jīng)理人或員工快速離職。即使是NPS領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的主管，如果不接受我們的價(jià)值觀，也必須走人。(點(diǎn)評(píng)：反對(duì)。中國(guó)企業(yè)其實(shí)早就在執(zhí)行這一條了，國(guó)企干部的“德能勤績(jī)廉”考核，就是以上思路的實(shí)踐，但效果如何?中國(guó)“人情社會(huì)”背景下，強(qiáng)行把企業(yè)文化和績(jī)效考評(píng)做“硬掛鉤”，很容易導(dǎo)致企業(yè)文化考核變成“送分項(xiàng)”。績(jī)效考核只是管理的手段之一，千萬(wàn)不要試圖通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)所有的管理意圖)。

　　你的價(jià)值觀必須是沒(méi)有商量余地的。我一再看到經(jīng)理人容忍不可接受的行為，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為那個(gè)人的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)極為重要，這種短視作為會(huì)招來(lái)災(zāi)難。個(gè)人的專(zhuān)長(zhǎng)不能替代消極態(tài)度、喪失信譽(yù)以及整個(gè)組織內(nèi)無(wú)法接受的其他行為。你容許例外的那一刻，就注定要失敗了。(點(diǎn)評(píng)：恰恰相反，企業(yè)文化價(jià)值觀是偏“軟”的管理手段，事實(shí)上存在大量模糊地帶。何謂“無(wú)法接受的行為”，本身即帶有很強(qiáng)的主觀性。這樣的觀點(diǎn)，做口號(hào)可以，實(shí)則難以操作。一位銷(xiāo)售人員報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用單據(jù)中，出現(xiàn)了連號(hào)的出租車(chē)發(fā)票，是否應(yīng)視為“不誠(chéng)信”?處罰手段是口頭警告?罰款?降級(jí)?還是直接開(kāi)除?一位抗拒加班的員工，是否就可以貼上“不敬業(yè)”的標(biāo)簽?領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)時(shí)遲到了兩分鐘，是否是可以容忍的?文化價(jià)值觀在實(shí)踐中，恰恰存在大量的“商量余地”。企業(yè)需要以實(shí)際的案例與細(xì)化的規(guī)則，體現(xiàn)文化價(jià)值觀管理的尺度與分寸。比如美國(guó)強(qiáng)調(diào)言論自由，可以算是“核心價(jià)值觀”了，但現(xiàn)實(shí)中并不僵化，完全斷絕商量余地。大量的判例和司法解釋構(gòu)成了這項(xiàng)價(jià)值觀的實(shí)踐基礎(chǔ))。

　　本文作者弗朗索瓦•納德/文(弗朗索瓦•納德博士 (François Nader)是NPS制藥公司(NPS Pharmaceuticals)總裁兼CEO)