必須注意：公司要向其成員提供的不僅是薪酬、權力和做事業的臺，還需要提供價值皈依和精神家園，提供職業和生命的更豐富的內涵。作為這種精神力量的提供者，企業家自然是文化的源泉。

　　企業文化常被稱為“一把手”工程，只有一把手親力親為才可能塑造出希望的文化特征

　　企業家在文化塑造中的作用毋庸置疑。有記者問：“你在企業中應當是什么角色?”張瑞敏回答：“第一，應是設計師;第二，應是牧師。”他認為企業家的責任是設計架構，塑造文化，傳道解惑。經營之神松下幸之助說：“企業是一種宗教事業!”因此，必須注意：公司要向其成員提供的不僅是薪酬、權力和做事業的臺，還需要提供價值皈依和精神家園，提供職業和生命的更豐富的內涵。作為這種精神力量的提供者，企業家自然是文化的源泉。所以企業文化常被稱為“一把手”工程，只有一把手親力親為才可能塑造出希望的文化特征。

　　是文化的發動者

　　埃德加·沙因認為，在初創企業里，“個人信念、假設以及企業家或創始人的價值觀經常被強加給所雇用的員工，如果企業取得了成功，它們就被大家共享，視為真知灼見，并認為是理所當然的。”因此，“文化是企業組織的原始資產”。

　　所以，很多企業家被稱為企業宗教的教主，如松下幸之助就被稱為松下教的教主。IBM是1911年創立，早在1914年，創始人老托馬斯·沃森就為公司的所有員工，包括管理層，設立了“行為準則”。這些“行為準則”被稱為“沃森哲學”。這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受其影響。在企業運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規定的事項，或在私人談話中都可以發現“公司哲學”貫徹在其中。這就是著名的尊重個人、顧客至上、追求卓越。

　　文化也是換代過程中重要的統一途徑。到了上世紀90年代，當IBM面臨機構繁冗、效率低下的重重危機時，郭士納在1993年開始重塑藍色巨人的征程，確立公司從硬件廠商向服務轉型，“力爭取勝、快速執行、團隊精神”成了當時IBM得以快速整合轉型的關鍵。郭士納坦言：“‘力爭取勝、快速執行和團隊精神’將會在某天成為歷史，我們將會發現新的擁有優勢和活力的辦法，我們這種不斷自我更新的精神將成為公司文化中永恒的一部分。”2009年，某曾經全線虧損的中央企業，在新的帶領下，也由于受景氣的經濟周期的帶動，扭虧為盈，高速增長。在這種背景下，盡管2009年，某咨詢公司幫助該企業(上一任領導)開展了企業文化建設，新領導還是決定在再請另一家咨詢公司重塑企業文化。不過，吊詭的是，接下來行業周期走向了衰退，該領導感嘆“巨虧是市場原因造成的”之余，實際上對新的文化建設失去了足夠的興趣。

　　從這個角度講，在很多國有企業，文化是新領導帶領企業取得成功后，總結經驗，進一步樹威立信，甚至有可能上位的一個很好的工具。

　　文化是商業模式轉型的發動機。當商業模式、技術以及社會期望值都在改變的時候，IBM向世界宣告“隨需應變的時代”已經來臨，2003年左右，彭明盛帶領全球IBM人進行價值觀大討論，通過公司自己開發的軟件Value Jam抓取關鍵詞，重新定義hr369.com公司價值觀為“成就客戶、創新為要、誠信負責”，是在隨需應變時代“擁有新的優勢和活力”所必須具備的原則和信念，取代了延續百年的三大準則。這是全球32萬IBM人共同總結出來的，是融合IBM最優秀的新老基因的價值觀，是IBM一個世紀公司文化發展的產物。顧客至上與成就客戶，看起來都是服務顧客的意思，但其背后商業模式的內涵有著天壤之別，也是賣產品的思維跟賣系統解決方案的差別。只有幫助客戶取得最大的成就，帶給他們更多的附加價值，才是成就的來源。并且該價值觀取代尊重個人，成為第一價值觀，代表企業關注點從內向外的轉型，即秉承“創新為要”和“誠信負責”的態度去“成就客戶”。

　　從以上變革的過程看，IBM價值觀的邏輯基礎，從個人轉向團隊，再到人的品質誠信負責。在客戶方面，從顧客服務，轉向成就客戶，是以新的公司戰略——系統解決方案為基礎的。而在工作績效的衡量上，將容易導致自以為是的精品主義的追求卓越，轉變為更應時而變的創新為要，從而推動IBM從一個硬件制造商成功轉型為系統服務商。

　　在文化塑造過程中的重點

　　做造鐘人，還是報時人?結論并非那么簡單。對于大部分企業家來說，既是價值觀的源泉，更是以身作則的帶頭人。按照企業文化四層次理論，是企業精神的締造者，制度的維護者，企業行為的帶頭人，對外傳播的代言人。

　　企業文化最核心的精神層面，包括追求、愿景、價值觀、工作準則，都來源于。松下幸之助，創造了大量被企業家們奉為圭臬的經營哲學。他喜歡在自家院子里接待部下，并會一起散步，邊走邊聊，“自來水哲學”、“水庫式經營方式”就是這么相互啟發出來的，因此，松下先生被稱為“愛說教的松下”。成為一名“松下人”，必須聆聽這些說教。王明夫先生認為，當代企業凝聚力的來源在于企業家與團隊成員之間的“盤道”，如果企業家不能在道上說服成員，團隊就有解散的危險。也就是確立企業的戰略與文化選擇等，以及同行者的命運，在經濟的大背景下、在商業和學理上完成邏輯的貫通，使大家認同，遵循這些才有成功，才有前途。只有追隨這個方向的人最終才能成功。

　　所以，企業家的首要任務是識別“大道”并在企業內外推廣。1996年9月，郭士納邀請了一些大企業的進行戰略研討會。孟山都董事長夏皮羅希望在基因研究中得到IBM更多的技術支持。接下來，IBM與孟山都公司簽訂了一個為期十年、價值億萬美元的服務交易合同，IBM將經營孟山都公司的大型機系統，負責安裝和維修其2萬臺個人電腦，運行連接孟山都內部設施的網絡，并且為孟山都編寫新的應用程序。這一新的需求，促使IBM在1996年，將服務部獨立，成立了全球服務部。郭士納在1996年的年度報告里講道：“解決方案需要的不僅僅是純技術，而是我們為滿足顧客需要而對硬件、軟件和服務進行的一種綜合……客戶在從咨詢和系統融合到網絡服務和教育的所有方面都需要幫助。”

　　大部分中國企業都經歷過從粗放式管理向制度管理變遷的過程，這一進程的主要推動者是企業家。和君咨詢2006年啟動轉型以來，歷次大的制度變革，都是董事長王明夫閉關一段時間，親自逐條編制、修訂各項制度，然后在公司班子會、年會、合伙人會上解讀、宣講、推動公司制度。接管海爾工廠之初，張瑞敏發布的第一條命令是“禁止隨地大小便”。這個看起來有點傳奇的故事，并非孤例。印建安就任陜鼓總經理之后，也首先抓了在廠區隨地大小便的問題，并在晚上11點的時候，在某車間外的灌木叢里發現一位員工小便，對他進行了重罰，當月和年度獎金都受到了影響，因此留下了“一泡尿尿到了5000塊錢”的故事。這樣的處罰，沒有人同情，大家漸漸地形成了損害大家利益的、所有人都會嗤之以鼻的觀念。

　　互聯網經濟洶涌而來，制造業似乎承受著越來越強烈的沖擊。在這個背景下，海爾呈現了巨大的增長潛力，持續霸占世界大型家電第一品牌的頭把交椅。其秘訣就是以自主經營體為基礎的人單合一雙贏模式。這一組織模式創新，是經營大師張瑞敏充分吸收互聯網經濟的規律和特點，對在傳統制造領域已然登峰造極的海爾管理模式顛覆性改造而來的，世界著名管理學者評價其變革說，“海爾是世界上第一家深入實踐自組織管理的全球化公司”。因此，企業家必須保持足夠敏感的嗅覺，在瞬息萬變的市場環境中，隨時對戰略與組織模式進行變革。

　　同樣，企業家的親力親為，怎樣說也不為過。隨著中國管理的漸趨成熟，很多企業家開始從總經理向董事長的角色轉變，但他們發現，一旦他們離開具體的管理崗位，公司內部總會出現這樣那樣的問題。事實上，企業家完全脫離事務管理是不可能的，也只有在市場和管理一線，才有可能敏銳感知時代的微妙，但可能是致命的變化。企業家的行為在文化塑造中能夠起到立竿見影的效果。某培訓公司下決心對以前的粗放管理進行整頓，首先杜絕開會接打手機的現象，在會議室放了一盆水，有次會議，總經理本人手機響了，當眾將手機放進水里，從而樹立了令行禁止的文化。企業家的行為也是文化維護過程中必不可少的。

　　管理制度有時候是管理者自己破壞的，而這種破壞比員工破壞的威力更大。管理者破壞了規則，換來的是員工對制度建立的不信任，使制度的執行埋下了危機，所以是公司文化的第一表率。一次下雪天，路特別難走，陜鼓的印建安董事長開會時遲到了3分鐘，他主動處罰自己，并公布在公司的公示欄上。這個舉動，向員工證明，規則面前人人等，尤其要帶頭。

　　柳傳志說，聯想文化的建立和傳承，一是要統一，二是要宣傳貫徹，三是干部尤其是“一把手”的以身作則，企業只有做到第三條，前兩條才能真正起作用，才能真正做到企業利益為第一位。他還舉例說，在聯想創辦的第一批的11個員工中有6人吸煙，他常都是抽兩角多錢的煙，檔次不高，出外辦事交際給別人這種香煙不合適。如果要買五角多錢的好煙，企業的煙和私人的煙就很難分清楚。如果可以用公司的錢買煙，就會形成一種風氣，大家以后都會不自覺地 “占公家的便宜”。后來，幾個創業者就一起商量，干脆把煙戒了。

　　某權威機構曾經對“公眾眼里的企業家形象調查”進行過一項調查，結果顯示，50%的人認為企業家形象與企業形象是密不可分的。王石于萬科，任正非于華為，柳傳志于聯想，張瑞敏于海爾，無不是其企業最好的文化代言人。

　　有些企業之所以沒有形成優秀的文化，根源在于企業家沒有重視自身的文化源泉、文化維護、文化表率、文化品牌作用。企業家需要切實地將文化當做一把手工程。