中國企業文化競爭力不及格

　　企業文化是企業的大腦和潛意識，是企業凝聚力和活力的源泉。企業文化與企業的產品品質、研發技術、盈利能力一樣，是企業的一項核心競爭力。這一觀念早已深入人心，但是，中國企業這項核心的文化競爭力的現狀到底如何呢?

　　德勤于3月發布《2013德勤企業文化競爭力調研報告》，涉及科技、傳媒、電信、制造、消費、運輸、房地產等七大主要行業，涵蓋國有、民營、外資和中外合資四類企業，本地區、全國、跨國三類企業，歷時6個月，參加企業多達286家，包含多個行業、資產性質、業務范圍，對中國企業普遍性的文化問題進行了摸底和探討，對中國企業文化競爭力的整體水做了一次全面的體檢。

整體文化競爭力偏低且明顯兩極分化

　　德勤運用企業文化競爭力分析模型工具對企業進行打分和分析，發現中國企業的整體文化競爭力呈現出四大特征：

　　首先，中國企業整體文化競爭力偏低，且兩極分化明顯。從總體得分結果看，中國企業整體得分54%，低于經驗及格值60%，其中，“文化管理”和“文化驅動”是9大維度中的短板，得分僅37%;優秀企業的文化競爭力與其他企業相差30%(此處的“優秀企業”是本次調研中企業文化競爭力總得分90分位級以上的企業，“其他企業”為得分90分位以下的企業，后同)。

　　其次，中國企業關注市場、客戶和變革創新等價值觀的塑造。從各維度的得分結果看，關注客戶和市場，以及認為自身市場口碑良好的企業占比86%，也有80%的企業關注創新變革。

　　再次，優秀企業在對標管理、文化培訓等方面有突出的文化優勢。與其他企業相比，優秀企業的市場對標管理、文化培訓、文化案例收集、薪酬競爭力、戰略溝通與傳遞、文化理念外化到視覺識別系統，都有56%到44%不等的得分差距。

　　最后，優秀企業將創建和管理文化作為管理者最重要的職能。94%的優秀企業，賦予管理者員工職業導師職責，管理者被賦予企業文化講師的職責的優秀企業，占比82%。

　　在此基礎上，德勤針對行業、企業性質和地理分布的得分，進一步發現，中國企業按照行業等來看呈現如下情況：

　　能源與資源行業領跑文化競爭力，金融、生命科學與醫療行業文化競爭力較弱;

　　不同類型的企業在企業文化整體得分上差異不顯著。相比而言，國有企業和外資企業的企業文化競爭力較強，其中，國有企業得分最高，中外合資企業和民營企業得分最低;

　　業務區域越廣文化競爭力越強。其中，跨國和全球性企業整體得分最高，本地區企業的得分最低，這說明，企業隨著業務從本地擴展到全球，對企業文化的關注度和建設水逐步提升，在業務拓展過程中，也更需要注重企業文化的管理，以提升內部凝聚力和外部美譽度。

癥結所在

　　上述調研結果讓人不禁要問：為什么十多年過去，中國企業文化的整體競爭力現狀依然不盡如人意?據德勤調研報告分析顯示，這與企業文化的自身特點、中國企業發展的文化土壤、對企業文化建設存在誤區等都有關系。

　　縱觀全球企業的發展歷程可以總結出：人才可以讓企業做大，組織可以讓企業做強，文化可以讓企業做長。一個企業可能單靠找到合適的人，業績一下子就能翻幾倍，而如果一個企業能關注組織、結構，比如通過建設一些IT系統、進行更多資本操作、相應提升管理水，企業想做得更強也能實現。但是一個企業要想基業長青，上述要素都還不夠，因為缺乏好的企業文化，企業就如同缺失靈魂的機體。

　　企業文化，這個如同企業靈魂的要素，像空氣一樣讓人看不見摸不著但總能感覺得到。空氣質量好、不污染的情況下，員工們會心情更好一點、工作效率會更高一些，反之則可能一團糟;更像是一座冰山，企業的表象和行為模式只是露出水面的部分，而真正發揮效用的企業運營規則、行為標準、不斷被證明正確并灌輸給員工的思維模式和預設，以及占統治地位的企業核心價值觀、信念等無形的東西，正是企業文化的核心內容，也是冰山藏在水下的部分。

　　德勤人力資本咨詢服務領導力與人才管理業務線合伙人王拓軒在發布會現場舉了這樣一例：一個上百億歐元的連鎖公司，核心成功要素是強調成本控制，某天早晨，可能因為有人收拾屋子把燈打開了，天亮后老總進辦公室開會前，第一個動作是先關掉屋子里的所有燈，毫無疑問，這位老總是用自己的實際行動告訴所有人，這是一家注重成本控制的公司。如果是一家奢侈品公司，老總很可能不會這么做，因為這對他而言并不是業務運營的核心驅動。類似的行為背后，是一個企業所處行業的特點、企業的戰略、企業未來或當下的業務模式，而這些背后要素加在一起，又構成企業文化的驅動機制。

　　這還不夠，企業文化還需要傳導機制，包括對內和對外傳導。前述例子中，企業的行為舉動，就屬于傳導機制的一種，可以對內也可以對外傳播，并且，勝過公司里所有關于節約成本的宣傳或口號。德勤此次調研的一項重要的發現就是，在企業文化建設過程中，員工都會看管理層怎么做，并不會簡單地跟著宣傳走。

　　有數據也顯示，企業文化的70%是來自于企業最高管理者，它就是一個上行下效的模式。管理者尤其是最高層，在企業文化建設中起著核心的作用。所以，跟員工宣傳應該怎么做，其實沒什么用，員工都會看領導怎么做，如果領導說了但是沒做，那么領導說的或者企業內部宣傳的，最終都是白說。

　　另外，中國企業大多是“家庭式”的企業文化，這種文化中一把手就是家長，其權力和副手差別特別大，而員工在組織中的地位取決于和家長的關系，企業的執行力和業績也一般比較差。不僅如此，中國企業在進行企業文化建設過程中，還存在十大常見誤區：墻面化、政治化、文學化、文體化、制度脫節、一勞永逸、等待拖延、只看眼前、說一套做一套、臨時抱佛腳等。

德勤建議

　　面對并不樂觀的現狀，中國企業該如何提升自身的文化競爭力?德勤基于調研結果和分析指出，中國企業應該牢記這樣四個觀點：

　　價值觀本身無對錯，但文化有著與企業未來發展適應與否之別，并導致企業成功或失敗;

　　文化是聽不見的旋律，人們的思維和行為卻無時無刻不被潛移默化地影響;企業文化需要不斷變革更新，失去對環境的敏感性就是失敗的開始;

　　行為傳遞的才是真正的文化，言行不一將讓員工無所適從。

　　從明確價值導向和建立落實機制兩方面，德勤也給出了增強企業文化競爭力、全面提升企業管理軟實力的五方面建議：

　　戰略匹配：從戰略前瞻的角度，厘清價值導向，或從文化的角度，厘清戰略;審視并更新企業文化理念體系，確保文化與戰略的匹配。

　　領導力建設：完善領導力提升和培訓體系，加強后備管理隊伍建設;發動管理者垂范表率價值導向，發揮在企業文化管理中的巨大作用。

　　文化傳播：完善文化傳播機制，豐富文化傳播形式;積極參與社會公益活動，有意識提升社會影響力，樹立良好企業公民形象。

　　4、制度匹配：完善人力資源制度體系，尤其是人才的保留和激勵機制;以企業文化理念為標準，審視和完善相關制度體系。

　　5、監測評估：建立員工和管理者的行為監測機制;定期回顧企業文化效果，并與最佳實踐對標，形成閉環管理。