企業(yè)文化在績效考核中的作用淺析

　　設(shè)計公司在績效管理體系時，設(shè)計者一般會把主要精力花費在如何把績效管理體現(xiàn)設(shè)計得更加科學(xué)、完善的問題上。他們設(shè)計的績效考核指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用方法等往往會相當(dāng)科學(xué)、完善，可是實施后，卻往往不能收到預(yù)期的效果。其實，為公司設(shè)計績效管理體系就像給一個人做鞋子，不能光去考慮鞋子做得是否漂亮，更重要的是要讓鞋子合腳。本文就是要從績效考核體系如何適應(yīng)公司的企業(yè)文化淺談一些自己的思考。

一、項目背景介紹

　　北京某公司是北京市西城區(qū)一家區(qū)屬房地產(chǎn)公司，2010年由五家區(qū)屬企業(yè)合并而成，所謂的“先有兒子，后有老子”。在這樣的復(fù)雜的背景下，該公司在經(jīng)營三年以來，形成了自己獨特的企業(yè)文化。它在經(jīng)營管理中所存在的各種問題往往牽一發(fā)而動全身，實際上存在諸多深層次的原因。

　　該公司成立之初，就請我們公司設(shè)計過一套薪酬績效管理方案，目前，公司已經(jīng)經(jīng)營了三年，這套方案幫助公司完成了從六家公司合并到公司初期發(fā)展的穩(wěn)過渡。穩(wěn)過渡完成之后，公司的管理中存在的各種問題及矛盾逐漸顯現(xiàn)出來，并且公司管理正面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從操作型管控轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控。以上諸多因素疊加以及外部環(huán)境的急劇變化，使該公司領(lǐng)導(dǎo)感覺到有必要對現(xiàn)有的薪酬績效體系進行重新設(shè)計和優(yōu)化。

　　在這樣的背景下，我們?nèi)A博咨詢項目組承接了此次任務(wù)。我們就公司的管理現(xiàn)狀進行了一系列訪談和調(diào)研，針對管理中存在的問題提出了診斷方案。目前我們的工作已經(jīng)進入方案設(shè)計階段，在此階段，通過跟客戶的多次及深度溝通，我深切地感覺到公司的企業(yè)文化對方案設(shè)計的影響。以下是我對企業(yè)文化對績效考核方案設(shè)計的影響的一些思考。

二、績效管理關(guān)鍵問題梳理

　　由于公司的歷史沿革，由于傳統(tǒng)的企業(yè)文化的影響，該公司在績效管理中存在諸多問題。

　　(一)自下而上形成一系列考核體系文件

　　由于“先有兒子，后有老子”，新成立的公司的職能部門對下屬公司的業(yè)務(wù)把控能力不強。公司雖然已經(jīng)制定了戰(zhàn)略，但投資發(fā)展部門在制訂年度經(jīng)營計劃時，并非按戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素分析及對下屬公司業(yè)務(wù)的了解制訂年度經(jīng)營計劃，而是先由下屬公司根據(jù)自己公司的業(yè)務(wù)情況上報年度經(jīng)營計劃，再由總部綜合衡形成。這樣制訂的年度經(jīng)營計劃難以支持公司戰(zhàn)略，也難保不會偏離公司發(fā)展的戰(zhàn)略方向。

　　具體到部門內(nèi)每個崗位的考核指標(biāo)，也是每季度由被考核人報給人力資源部門。考核指標(biāo)多數(shù)只是工作職責(zé)的羅列，而非其真正意義上的“指標(biāo)”。當(dāng)然，這其中一部分原因是由于業(yè)務(wù)部門隨著工程進展工作重心會發(fā)生較大的變化，有必要進行調(diào)整。但是這并不是公司所有部門的工作特點，例如，公司的職能部門的工作內(nèi)容相對穩(wěn)定。而且，無論工作內(nèi)容如何調(diào)整，考核指標(biāo)都應(yīng)該由公司的經(jīng)營計劃分解而來，否則，就無法傳導(dǎo)公司的經(jīng)營壓力，也就失去了考核的意義。

　　(二)績效考核流于形式，與薪酬掛鉤不緊密

　　我們查看公司的考核記錄時發(fā)現(xiàn)，公司的大部分員工的考核成績都是優(yōu)秀和良好，得“合格”的人寥寥無幾。這樣考下來，公司的人幾乎都能拿到接全額的績效工資。這是因為被考核者的業(yè)績都很好嗎?我們認(rèn)為不是，其實這有兩方面原因，一是某些領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的認(rèn)識不到位，打分隨意，沒有認(rèn)真履責(zé);二是，由于公司的企業(yè)文化，公司的人都很注重維系彼此的關(guān)系，都很照顧對方的面子，且不愿意拉開差距，不愿意“處罰”，因此即使被考核人的業(yè)績很差，也基本能得到“合格”。因此他們通過績效考核難以區(qū)分出“優(yōu)劣”。當(dāng)然，我們進行績效管理的目的是要改善績效，并非是單純地區(qū)分“優(yōu)劣”。但是，這樣進行績效考核顯然難以達到改善績效的目的。

三、企業(yè)文化的影響

　　這些問題要尋求技術(shù)解決方案并不困難，但難以轉(zhuǎn)變的是人的觀念，是公司傳統(tǒng)的企業(yè)文化。在現(xiàn)階段，要想使績效考核方案落地，要想取得好的績效管理效果，就必須充分考慮公司目前的企業(yè)文化的影響。

　　這些顯而易見的問題在公司的績效管理中存在了這么長時間是有它的深層次原因的。公司剛由六家公司合并成立時，顯然是先要維持現(xiàn)狀，才有機會考慮將來的發(fā)展。因此維系彼此的關(guān)系，照顧對方的面子等做法是很重要的。現(xiàn)階段，公司要想健康發(fā)展，就要進行管理創(chuàng)新，但是在一定程度上還要適應(yīng)公司的企業(yè)文化。

四、新思路的探討

　　要通過技術(shù)手段解決這些問題并不是特別困難的事情。在這里我們可以探討兩種思路。一種是“部門獎金包的”(獎優(yōu)罰劣)方案，另一種是獎優(yōu)慎罰劣的方案。

　　例如，在自上而下目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上重新梳理績效考核體系文件，對于考核結(jié)果應(yīng)用的問題，我們可以探討使用“部門獎金包分配”的形式。

　　所謂的“部門獎金包”其實是把部門內(nèi)各崗位人員的績效工資基數(shù)加總形成的。考核結(jié)束后，匯總部門每個人的考核系數(shù)，然后把考核系數(shù)相加作為分母，每個人的考核系數(shù)作為分子，用這個分?jǐn)?shù)去乘以獎金包總額，就得到了每個人的績效獎金。為了解決每個人獎金基數(shù)不同的問題，計算時可加入績效基數(shù)衡系數(shù)。績效基數(shù)衡系數(shù)是選取部門內(nèi)績效工資最低的績效工資額度作為基數(shù)，其他人的績效工作額度與之相除就得到一個倍數(shù)，然后把倍數(shù)相加作為分母，每個人的倍數(shù)作為分子就得到了績效基數(shù)衡系數(shù)。因此，部門內(nèi)個人的績效工資的計算公式可表示如下：

　　個人季度績效工資=部門績效獎金包×個人考核系數(shù)/部門內(nèi)個人考核系數(shù)之和×績效基數(shù)衡系數(shù)

　　這種方法的優(yōu)勢是能在部門內(nèi)實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，激勵效果很強。但是在公司目前的企業(yè)文化背景下，這種方法的推行需要公司的下定決心力推才可能實現(xiàn)。

　　公司的人不喜歡“減分文化”，更喜歡“加分文化”，為此，我們可以換一種思路考慮問題——“獎優(yōu)慎罰劣”。

　　所謂的“獎優(yōu)慎罰劣”就是在現(xiàn)有的評分機制下，制定明確的評優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，對績效考核得到優(yōu)秀的人，提高考核系數(shù)，使其有機會拿到高于基數(shù)的績效工資。這必然會激勵員工努力工作，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上跳一跳，以拿到更高的工資。這也能在公司里起到更好的業(yè)績導(dǎo)向作用，達到改善績效的目標(biāo)。但是需要注意的是，使用這種方法時可能會突破工資總額，因此要加強對工資總額的控制。

五、解決方案

　　俗話說鞋子合不合適只有腳知道，進行績效方案設(shè)計時，不能單純地考慮方案的完美、技術(shù)的先進，要結(jié)合企業(yè)的具體情況，具體問題具體分析，為企業(yè)縫制出合腳的鞋子。