資深企業(yè)高管哈桑：重塑公司要靠企業(yè)文化

　　企業(yè)最高管理層和董事會探討經(jīng)營情況時，話題通常集中在市場動向、并購機會、資本管理和提高生產(chǎn)率方面。這些因素固然重要，但就我的親身經(jīng)歷而言，只有員工為取得成功而全情投入、行動一致并且動力十足，公司高層才能處于最有利的位置。

　　我曾成功地帶領(lǐng)六家公司實現(xiàn)扭虧和轉(zhuǎn)型，包括先靈葆雅(Schering-Plough)、法瑪西亞(Pharmacia)、法瑪西亞普強(Pharmacia and Upjohn)、惠氏(Wyeth)以及諾華制藥(Novartis)旗下的兩個經(jīng)營實體。我在這個過程中發(fā)現(xiàn)，文化可以成為強大的杠桿，它能讓企業(yè)取得更輝煌的長期成功。但許多管理者都沒有把文化放在顯要位置上。正是這樣的疏忽促使我最出版了一本書，名叫《二次創(chuàng)造：領(lǐng)袖成功連續(xù)劇手本》(Reinvent: A Leader’s Playbook for Serial Success)。

　　一家公司中每個團隊的每個人都能通過共同努力來實現(xiàn)看似不可能的目標。要讓員工這樣做，就得讓他們有強烈的責任感，就得通過一種包含了主人翁精神、責任制和不斷學習的文化來提高他們的水。

　　1997年，我成為法瑪西亞普強的首席執(zhí)行官。這家公司剛剛經(jīng)歷了一次非常糟糕的合并，原因之一是領(lǐng)導(dǎo)班子在結(jié)構(gòu)上無法實現(xiàn)對接——它在斯德哥爾摩、米蘭和卡拉馬祖設(shè)有三個業(yè)務(wù)中心，又在倫敦附的溫莎市建立了一個新的管理中心——這是1995年合并談判的內(nèi)容。內(nèi)部小團體風氣正在對這家公司產(chǎn)生不利影響。

　　為了讓員工目標一致，同時鼓勵他們共同努力，我們撤銷了這四個中心，并在新澤西建立了一個新的、經(jīng)過優(yōu)化的管理機構(gòu)。我們還把管理團隊壓縮了一半。此舉還幫助我們送走了一些“文化阻力分子”，也就是那些對有益變化持反對態(tài)度的公司老人。法瑪西亞普強精彩地扭轉(zhuǎn)了自身的局勢。隨后，該公司于2000年和孟山都(Monsanto)合并，市值增長了兩倍，達到520億美元(3187.6億元人民幣)。

　　我的方法是通過文化實現(xiàn)二次創(chuàng)造，其中的一些措施包括：

　　明確期望值

　　指明前進的道路，制定宏大的戰(zhàn)略，讓人們同意做出改變，以便讓他們?yōu)楸匾�的犧牲做好準備�?/p>

　　成為態(tài)度積極、行為主動方面的表率

　　從首席執(zhí)行官開始，管理者的行為必須一直具有同樣的業(yè)務(wù)可靠性，而這種業(yè)務(wù)可靠性正是管理者對自己團隊的期望。

　　在我負責過的所有公司，我們都會列舉出五、六種行為方式，它們就是所有公司成員對同事們的期望。這樣，我們就能作為個體，同時也作為團隊的一份子來分享、學習、創(chuàng)新并成長。我還記得自己在2009年對先靈葆雅韓國首爾團隊進行的考察，我發(fā)現(xiàn)他們用這樣一份列表培養(yǎng)出了那么出色的主人翁意識以及和諧的氛圍，這給我留下了深刻的印象。他們告訴我，他們想這樣做的原因是他們感受到了高層的可靠性。

　　建立信任

　　高層管理者相互之間的信任程度是衡量企業(yè)健康情況的重要指標。要建立信任，首席執(zhí)行官就必須主動讓員工們看到管理團隊決策公，以人為本，而且欣賞出色的工作。

　　它還意味著重視誠信。2003年，我進入先靈葆雅擔任首席執(zhí)行官。當時該公司因為營銷方面的一些做法和政府部門鬧得很僵。隨后我們?nèi)∠�了傭金模式，而我則要在全國銷售會議上面對3000名員工，其中大多數(shù)人都很不高興。

　　我知道有人不同意我的理論，但我希望這些員工把自己視為醫(yī)療信息提供者，而不僅僅是受傭金擺布的銷售代表。我以新任首席執(zhí)行官的身份要求他們不要開展那些可能影響他們誠信度的業(yè)務(wù)，同時鼓勵他們?nèi)ソ�立長期的信任關(guān)系，而不是謀求短期的經(jīng)濟利益。他們聽了之后紛紛起立鼓掌，讓很多人都感到意外。

　　這次會議改變了形勢。我們的銷售額連續(xù)17個季度實現(xiàn)兩位數(shù)的增長。

　　通過高績效文化來執(zhí)行

　　包含主人翁精神、責任制和不斷學習的文化帶來的是有力的執(zhí)行。管理者應(yīng)該不斷地鼓勵員工來發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

　　2004年，先靈葆雅的生產(chǎn)和營銷部門在合規(guī)方面遇到了嚴峻挑戰(zhàn)，不得不亡羊補牢。在布倫特·桑德斯【現(xiàn)任博士倫(Bausch+Lomb)首席執(zhí)行官】帶領(lǐng)下，我們的合規(guī)團隊在全球各地的工作場所都擺上了鏡子，同時留下了電話號碼，以便員工們在看到不良行為后及時舉報。這些鏡子象征著我們?nèi)�新的企業(yè)文化，我們的員工在這種氛圍中看著他們自己解決了合規(guī)問題，同時還幫助公司扭轉(zhuǎn)了局勢。

　　如今，變化的速度不斷加快，甚至有些跌跌撞撞，但文化仍然可以帶來意想不到的良好表現(xiàn)。好消息是，雖然它需要時間、努力和一位強有力的首席執(zhí)行官，但幾乎所有企業(yè)都能建立起高績效的文化，并在這之后取得一系列成功。

　　哈桑先生(Fred Hassan)是美國私募股權(quán)投資機構(gòu)華投資集團執(zhí)行合伙人，著有《二次創(chuàng)造：領(lǐng)袖的成功連續(xù)劇手本》一書。4月4日，哈桑先生在世界大型企業(yè)研究會公司治理中心舉辦的董事系列圓桌會議上和《華爾街日報》管理新聞編輯喬安·盧布林以及世界大型企業(yè)研究會總裁兼首席執(zhí)行官喬納森·斯佩克特討論過這本書。

　　目前，哈桑先生在博士倫任董事長，而且是時代華納(Time Warner)的董事。此前他曾在先靈葆雅、法瑪西亞和法瑪西亞普強擔任首席執(zhí)行官。他還是世界大型企業(yè)研究會企業(yè)/投資者參與工作組成員。