創(chuàng)業(yè)期老板的膽識、眼光、整合資源的才能、貿(mào)易頭腦、專業(yè)才能甚至情商等“小我才能”，是這一階段企業(yè)勝利的癥結(jié)，所以這一勝利每每被歸結(jié)為老板“小我的勝利”。

　　老板文化階段僅是企業(yè)文化的初期發(fā)育階段，這一階段的范例特點(diǎn)是文化的“人治”，即代價文化的內(nèi)容全部濫觴于老板小我的愿景、目標(biāo)、信念、代價不雅和基礎(chǔ)假設(shè);代價文化的治理主要是依賴?yán)习迳眢w力行，率先垂范，以小我感召力展開，以及根據(jù)小我代價不雅標(biāo)準(zhǔn)，、選拔和獎罰員工。

　　執(zhí)行文化則取決于老板小我的引導(dǎo)作風(fēng)，獨(dú)裁、嚴(yán)厲甚至粗暴，但“獎得心花怒放、罰得提心吊膽”的作風(fēng)，反而擁有更強(qiáng)的執(zhí)行力。這也就不難說明，為什么在中國如華為、萬科等有武士配景的企業(yè)家每每更容易塑造執(zhí)行文化。

　　在創(chuàng)業(yè)階段，員工對老板的小我信念，更多地是被迫、填鴨式地認(rèn)同和接收，然則隨著老板小我假設(shè)屢次被勝利實(shí)踐證明，以及創(chuàng)業(yè)勝利給老板帶來的“光環(huán)效應(yīng)”，，使老板越來越多的代價主張和基礎(chǔ)假設(shè)，被越來越多的員工從內(nèi)心認(rèn)同和接收，甚至視其為理所當(dāng)然，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為行為慣。企業(yè)在這種文化及其“人治”方法的驅(qū)動下，也取得了快速的成長。

　　然則后期，隨著企業(yè)快速成長，規(guī)模變年夜，“老板文化”面臨危機(jī)：隨著員工數(shù)量的增加，文化被稀釋，越來越多不相符老板代價不雅、理念的行為呈現(xiàn);企業(yè)繁雜度成幾何級增加，導(dǎo)致老板小我決策的精準(zhǔn)度在降低，老板的“光環(huán)效應(yīng)”在逐步消退;寄托老板作為“形象年夜使”推廣文化的后果，也因?yàn)槔习逶谯`行代價、理念歷程中不免呈現(xiàn)的或多或少的偏差和抵觸，開始遞減。

　　此外，企業(yè)專業(yè)化分工越來越細(xì)所帶來的責(zé)任、協(xié)同問題，以及企業(yè)快速成長和小我才能不匹配的問題，越來越突出，所有這些都導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力明顯降低，老板驅(qū)動型的執(zhí)行文化面臨挑戰(zhàn)。

　　如果企業(yè)文化不能實(shí)現(xiàn)由老板文化階段到制度文化階段的轉(zhuǎn)型和晉升，原有優(yōu)秀的代價文化會淡化，執(zhí)行文化會減弱，優(yōu)秀文化氣氛弗成避免地最后淹沒在“互相扯皮、推諉，人際爭斗，拉幫結(jié)伙，對人紕謬事”的內(nèi)耗中，企業(yè)成長停滯甚至面臨生存的危機(jī)。