在當今快速變革的商業環境下，準確把握你所在企業的文化，意味著成功。一些領導者往往基于愿望，而不能理性地來看待他所在的企業的文化。正確理解，直面組織文化的現實問題，不一定令人愉快，但這是必須的。領導者所關注的常常是組織文化中那些最強烈的指標。讓我們想象一下，當你向外界描述你的企業時，你該如何回答下面的這些問題呢：用哪十個詞來描述你的企業?最重要的是什么?什么人會得到提升?什么行為得到獎勵?什么樣的人能被接納?什么樣的人不被接納?管理者是否鼓勵創新?那些標新立異的人是被接受還是被開除?管理者會獎勵那些提出新建議、挑戰舊有做事方式的員工嗎?管理者關注員工的幸福還是關注任務和利潤?

　　這類調查能夠洞察到企業文化中一些隱含著的價值觀。它可能并不是你所想象的那樣。企業文化可能不是在會議上所提出的或者在網站上貼出來的、表面上被擁護著的價值觀。那些價值觀是理想的。你力求所做的和你想要贊同的東西，可能與你的實踐所接觸的價值觀、信念和準則完全不同。

　　1.內部的驅動，如組織的愿景、使命和戰略，常常會被企業運用。例如，西南航空公司的員工，能精確地告訴你他們公司的戰略是什么。這對西南航空文化和業績的成功產生了深刻影響。一些企業的戰略是去占領市場，去擁有唯一的產品、技術或服務，或者是努力保持穩定，擁有最優的產品或服務。

　　2.組織結構也影響著文化。如嚴格、正式的命令形成的控制型組織結構，能提高職能效果，但往往會犧牲合作氣氛下形成的創新。亞文化存在于組織的每個結構中，它們成長于不同的場所，它可能不同于主體企業文化。例如，一個市場部門擁有的價值觀甚至會比主體文化更突出熱誠;或者，研究部門的亞文化可能會挑戰公司文化的主流價值觀。

　　3.領導力也是一個重要的內部因素，信念、價值觀和假設往往出于領導。一個領導者的行為遠遠超過了那些簡訊、便函或手冊所要傳達的意義。花時間在走廊里走走，與員工和客戶交談和傾聽，會得到大量信息。

　　4.另一個內部因素是管理實踐，比如，雇誰?提升誰?解除誰或讓誰降職?誰該得到勸告和指導?誰該得到?等等。員工如何得到獎勵以及他們的表現如何被評估，往往傳遞著強大信息，決定著文化的形成。

　　5.評估在決定一個組織的文化中也扮演著重要作用。測量什么?是看重個人貢獻還是看重團隊貢獻?等等。