人類為了保有更良好的生存環(huán)境，不可避免的要調(diào)整使用資源的慣，比如說更重視資源的回收再利用、降低排碳量。而在現(xiàn)在一個全球經(jīng)濟不夠景氣、而中國也不可避免受到影響的大環(huán)境下，人們對消費觀念也發(fā)生了改變，使用金錢會更趨向于保守。這些都是人類隨著外在環(huán)境的改變而進行的轉(zhuǎn)變。

　　其實企業(yè)文化也是一樣，一個企業(yè)的文化應(yīng)該隨著組織的發(fā)展自然的形成，要根據(jù)環(huán)境的改變或組織的調(diào)整等狀況循序漸進的調(diào)整制度和領(lǐng)導(dǎo)方式，讓新的企業(yè)文化很自然而然的生長出來。如果很刻意的轉(zhuǎn)變的話，容易讓員工在心態(tài)上產(chǎn)生不適應(yīng)，會覺得企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)或者經(jīng)營者變得跟以前不一樣，反而給企業(yè)造成負面影響。很多企業(yè)在剛剛開始創(chuàng)立的時候都偏向于采取人治，也就是創(chuàng)始人的風(fēng)格是什么就決定了企業(yè)文化。但公司要繼續(xù)成長下去一定要家里嚴謹、規(guī)范的制度，這樣才能讓企業(yè)在管理軌道上愈加的正規(guī)，保證企業(yè)規(guī)模可以快速增長。當(dāng)然，太嚴格的制度員工也可能無法接受，這時候企業(yè)文化的重要性就凸顯出來。但是當(dāng)一家企業(yè)的文化在進行轉(zhuǎn)變的時候，一定要注意一下幾件事情：

一、要夠了出和難清洗的愿景跟策略。創(chuàng)辦人和經(jīng)營者、高層領(lǐng)導(dǎo)者他們的價值觀跟信念可以說是決定組織文化內(nèi)涵的關(guān)鍵所在。在臺灣和國內(nèi)都非常著名的王品集團，他們的核心理念是誠實、公開，王品集團的創(chuàng)辦者戴勝益就說為人成功的中心點是誠實，只有誠實的人努力才能夠達到成效，機會才會降臨。而事業(yè)的成功是也是誠實，唯有誠實的企業(yè)，員工才會發(fā)展才干，口碑才會擴散。為了落實誠實的文化，王品集團不只是在墻上貼幾個標語這么簡單的做法，而是把這個理念轉(zhuǎn)化成具體的規(guī)范和做法。比如他們嚴禁員工的親戚和朋友與公司做生意，員工也要避免和往來的廠商私下交易，上司不能接受部屬的財務(wù)或禮品、贈物，所以企業(yè)在企業(yè)一開始就要明確企業(yè)的價值、愿景跟策略，當(dāng)這些內(nèi)容確定下來之后，后續(xù)的落實才能夠做得大。

二、要跟員工充分的溝通。 任何變革推動之前，事前的溝通是很重要的。 韓國總統(tǒng)李明博在擔(dān)任首爾市市長的時候，為了要政治首爾的的清溪川，開了四千多場的說明會，其中李明博自己親自主持的就有七百多場。由于清溪川兩邊的商家擔(dān)心以后影響他們的生意，所以很反對這項工程。李明博跟他的團隊挨家挨戶的解釋好處，而且請他們遷徙到東大門的足球場，讓這個地方成為首爾很著名的 SHOP 市場，商家的生意反而更好了。而且在搬遷期間，市政府沒有給予金錢補償，但提供了協(xié)助和貸款。李明博透過很真誠的溝通逐漸獲得支持，所以他能夠在兩年之內(nèi)就成功重新整治了清溪川。 在溝通的內(nèi)容上，如不僅要讓員工知道公司目前的狀況可能進行的調(diào)整事項，而且要讓員工的意見充分表達，當(dāng)員工提出不同意見的時候，身為領(lǐng)導(dǎo)，一定要清楚的了解員工反對意見背后的擔(dān)心是什么，提出相應(yīng)的解決方案或協(xié)助。

三、高層領(lǐng)導(dǎo)者的承諾跟以身作則。 當(dāng)企業(yè)有了自己所認定的好的價值觀之后，就一定要堅持執(zhí)行 下去，不可妥協(xié)，尤其是要帶動其他高階主管讓他們?nèi)ビ绊懴聦佟?在中國歷史上，秦孝公曾任命商鞅為變革的總管，商鞅為了取信于眾人，他做了一件事情，就是立木建信。商鞅發(fā)布消息說只要有人能把一根三丈高的木頭從南門移到北門，就可以獲得十金，但所有人都不相信這是真的。于是商鞅下令加碼到五十金，還是沒有人理他。最后有一個人，因為父親生病急需要用錢，所以他就抱著嘗試的心態(tài)將木頭移動到北門，商鞅履行諾言，將五十金賞給這個人，從此以后大家都相信商鞅是說到做到。在企業(yè)里面也是一樣，非常著名的統(tǒng)一企業(yè)就規(guī)定員工晚上十一點之前一定要回到宿舍，有一天一位員工半夜十二點半才回到宿舍，這名員工是一位高階主管的親戚。第二天，這名員工和高階主管都被開除。所有的員工都感到非常的吃驚和震撼，但從此以后都會遵守公司的記錄。如果企業(yè)在違反價值觀的事件發(fā)生的時候沒有按照規(guī)章制度作出明確果斷的處理，企業(yè)在后續(xù)落實價值觀上就沒辦法徹底執(zhí)行。

四、改變組織的管理系統(tǒng)。企業(yè)進行文化變革的時候，組織的管理系統(tǒng)也要進行調(diào)整，特別是獎懲系統(tǒng)。企業(yè)獎勵什么，員工就會朝著哪個方向走。例如如果企業(yè)很強調(diào)業(yè)績，而現(xiàn)在想把價值觀放在誠信或創(chuàng)新方面上，但是獎勵制度還是按照員工的績效表現(xiàn)、業(yè)績數(shù)字來給予獎勵或薪酬的話，那么員工自然還是會把重點放在績效上面，誠信和創(chuàng)新反而會忽略掉，因為無論做或者不做，都沒有獎勵、懲罰的措施。畢竟對員工來說，獎勵、懲罰才是跟他們最直接、最切身的感受。

五、加入新鮮的血液。目前在國外比較多的采用空降 CEO 的做法，這些新的 CEO 會讓整個公司的文化改變。但是在國內(nèi)這樣的做法比較少，即便有，坦白而言也比較難為企業(yè)帶來有效的刺激，推動變革的時候會很辛苦。所以企業(yè)不妨可以嘗試從新員工或者新進主管著手，在招募的時候盡量找和新的企業(yè)文化一致特性比較高的員工，然后透過有效、系統(tǒng)的教育訓(xùn)練鞏固這些員工對新的企業(yè)文化的認知。筆者的建議是一個新進員工的訓(xùn)練最少要半個月到三個月，這樣才能夠比較有效的傳達企業(yè)的文化。那么該如何設(shè)置培訓(xùn)的課程呢?一般來說這些課程的內(nèi)容包括一些基本的工作禮儀、職業(yè)化、團隊合作精神等，也還要包括成功的經(jīng)驗分享、如何接受命令等。很多企業(yè)之所以偏好招聘一些比較沒有工作經(jīng)驗的員工，是因為他們可塑性比較高，沒有被其他的企業(yè)文化定型。現(xiàn)在的企業(yè)漸漸體悟到招募新進員工應(yīng)該先挑認同企業(yè)文化的，然后才是具有工作熱忱，最后才是能力。如果一個人能力很強，但是不認同企業(yè)的文化和價值觀，通常不會做太久就會離職。而那些認可企業(yè)文化同時又有熱忱的員工，只要在后續(xù)提供給他們教育訓(xùn)練，告訴他們企業(yè)是一家怎樣的公司、他們應(yīng)該遵守什么樣的企業(yè)文化，日后就一定能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值。臺灣著名的經(jīng)營之神王永進先生，他的臺塑就喜歡雇傭農(nóng)家出身的員工，因為他們比較吃苦耐勞，但是現(xiàn)在這樣背景的員工很少，所以企業(yè)希望培養(yǎng)具有吃苦耐勞價值觀的新進員工，此時可以安排他們先到第一線去工作，一到兩年之后在把他們調(diào)回來。

　　在推動企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的過程里，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者要問自己幾個問題：當(dāng)企業(yè)在進行文化轉(zhuǎn)變的時候，是否有先夠了出清楚的愿景跟策略呢?在推動新的文化的時候，有沒有事前跟員工進行充分的溝通?高層管理者是不是愿意堅持自己的承諾并以身作則呢?組織的管理系統(tǒng)有沒有配合企業(yè)的發(fā)展調(diào)整獎懲制度?是不是招募以公司的經(jīng)營理念跟文化相的新進員工并提供很完善的教育訓(xùn)練呢?最后我們還要問的是，公司有沒有足以傳達企業(yè)文化的經(jīng)典故事?