時(shí)下的中國有越來越多的企業(yè)開始對企業(yè)文化給予重視，但是由于的認(rèn)識的偏差，導(dǎo)致很多企業(yè)對企業(yè)文化的創(chuàng)建流于形式。比如相當(dāng)多的企業(yè)把總結(jié)幾句口號，每月讀一本書，甚至給每個(gè)員工取個(gè)英文名，諸如此類，毫不夸張的說，類似于官場熱衷于整風(fēng)運(yùn)動(dòng)一樣，風(fēng)一樣的吹過，但是留不住痕跡。除了徒增笑料和員工的反感外，還真找不出文化的啟示! 筆者以為，不同的企業(yè)對開展自己的企業(yè)文化工作應(yīng)該是不同的，有些屬于創(chuàng)建階段，有些需要檢討，凝練、完善。對于那些有20年以上的企業(yè)，或者開始拓展跨國業(yè)務(wù)的企業(yè)，更要慎重! 筆者以為，對于剛創(chuàng)立的企業(yè)，應(yīng)該基于自身的商業(yè)模式和運(yùn)營模式，結(jié)合員工的素質(zhì)，建立自己的企業(yè)文化，不能好高騖遠(yuǎn)，慢慢的踏實(shí)的開展此項(xiàng)工作;對于有著10年以上的企業(yè)，更要不斷的定期檢討，完善，公司高層要身體力行，充當(dāng)文化形象大使!對于那些開始海外業(yè)務(wù)的跨國企業(yè)，對不同國家、民族的文化都需要進(jìn)行深入研究，對原有的文化內(nèi)核賦予新的多元的文化色彩!這樣才能填文化差異的鴻溝!

　　下面以聯(lián)想的跨國之旅為例，認(rèn)識文化的軟實(shí)力!

　　一開始，聯(lián)想認(rèn)為并購IBM PC業(yè)務(wù)后，所謂的國際化就是把中國人派往各個(gè)國家。后來證明這種封閉的中國管理方法是行不通的。 從2005年到2008年，聯(lián)想集團(tuán)用了兩任外藉CEO。為了并購初期的“穩(wěn)定”，聯(lián)想高薪聘請了原IBM高級副總裁史蒂夫-沃德?lián)�任CEO。他的主要職責(zé)就是保持原IBM PC的客戶穩(wěn)定、員工穩(wěn)定，讓IBM員工和客戶信服并購后的產(chǎn)品和服務(wù)。加速整合以后，聯(lián)想又聘請了原戴爾公司的高級副總裁威廉-J-阿梅里奧出任集團(tuán)總裁兼CEO。這位新CEO更加熟悉亞太及日本業(yè)務(wù)，更符合聯(lián)想進(jìn)入“增長為要”第二階段的整合需求。這兩個(gè)外藉CEO基本上是用美國的管理方式管理著并購后的聯(lián)想，東西方兩種管理文化在這個(gè)過程中產(chǎn)生了激烈的碰撞。

　　因?yàn)楸舜瞬涣私猓�所以產(chǎn)生了許多矛盾與沖突。后來中方管理層一方面惡補(bǔ)英文，一方面了解美國人的文化。例如會議，他們了解到美國人的理念是不能讓這個(gè)會冷清下來，美國人認(rèn)為會議的安靜和在會議上不發(fā)言是一個(gè)人無能的表現(xiàn)，就是你無能你才在會上不說話;但是中國人覺得我有深刻的才是關(guān)鍵，你說了一堆話毫無價(jià)值、毫無，證明你是無能的。這就是文化產(chǎn)生的差異。

　　東方還是西方?楊元慶的選擇標(biāo)準(zhǔn)是看哪種方式有效率，能讓公司贏得對手。楊元慶最終選擇了西方文化。他最后要求所有員工：開會的時(shí)候發(fā)言要趕緊，一旦形成決議，那就是所有人的意見，下來了再“拉抽屜”將被視為無效。

　　，聯(lián)想并購NEC以后也面臨過同樣的問題。

　　NEC是一家典型的日本企業(yè)，比如在人事方面實(shí)行終身雇傭制度、年功序列制度等等。來自NEC公司方面的管理層年齡偏大，基本上都是50歲以上，甚至60多歲，幾乎沒有女性。討論的時(shí)候，NEC方面發(fā)言的人基本上地位都是相對比較高的，其他人就基本上不說話。在聯(lián)想這種方法是行不通的。每次會議每個(gè)人都有事前明確討論的方向，說出自己的想法，在反復(fù)討論基礎(chǔ)上形成共識，然后快速決策、付諸行動(dòng)。

　　處理的辦法別無他法，就是兩個(gè)字——溝通。

　　在聯(lián)想美國北卡特南拉州的運(yùn)營總部，每逢重要節(jié)日，楊元慶會在家里舉行派對邀請各界合作伙伴。在日本，聯(lián)想會以召開晚餐會等形式加深理解，然后達(dá)到合并的目的。

　　一個(gè)全球管理者必須要具備全球化管理及溝通的意識與能力，這是領(lǐng)導(dǎo)的基本要求，這與一個(gè)單純中國管理者是截然不同的。一定要開放、包容、能夠吸納和容納多元文化、喜歡溝通，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力才是做跨國公司的基礎(chǔ)。

　　2009年，在理順了業(yè)務(wù)架構(gòu)之后，聯(lián)想計(jì)劃原來僅在中國區(qū)執(zhí)行的以“說到做到、盡心盡力”的企業(yè)文化推廣至全球。核心文化經(jīng)過聯(lián)想美國團(tuán)隊(duì)理解后歸納為4P文化，又重新翻譯為中文。所謂4P，即Plan想清楚再承諾，Perform承諾就要兌現(xiàn)，Priortize公司利益至上，Practice每一年每一天我們都在進(jìn)步。，聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)為原有的4P文化中缺少對創(chuàng)新的關(guān)注，因此又提出了第五個(gè)P——Pioneer，中文譯為“敢為天下先”。

　　如今，聯(lián)想全球各地的員工都可以輕松地談起“5P”文化，他們認(rèn)為這就是聯(lián)想這樣一個(gè)跨國公司的企業(yè)文化，而非某一個(gè)中國公司的文化。 柳傳志認(rèn)為，文化融合的核心是建立雙方共同認(rèn)可的企業(yè)價(jià)值觀。“這個(gè)價(jià)值觀既要符合中國傳統(tǒng)文化，又要符合全球化的核心價(jià)值觀。”聯(lián)想文化中最核心的一條是“說到做到、盡心盡力”，這種文化已經(jīng)滲透至聯(lián)想全球化的每一個(gè)角落。 至此，才能證明并購的成功!

　　三一重工并購德國大象(普茨邁斯特是世界混泥土機(jī)械第一品牌)時(shí)，也因?yàn)槲幕�的差異，產(chǎn)生了很多矛盾，差點(diǎn)停擺!收購之后，三一派了三個(gè)方面的人去，其中之一就是文化官，負(fù)責(zé)這個(gè)企業(yè)跟三一之間文化的一些溝通。

　　我們可以發(fā)現(xiàn)大型的跨國企業(yè)的文化，也是不斷的修正，完善起來的，核心的價(jià)值觀也是在基于業(yè)務(wù)變化的形態(tài)下，賦予新的內(nèi)容!基于這樣的有生命力的文化，企業(yè)才充滿戰(zhàn)斗力，業(yè)績才能持續(xù)增長! 筆者始終相信文化的軟實(shí)力，必定帶來業(yè)績增長的硬實(shí)力!文化的功能是以虛充實(shí)!創(chuàng)建這樣的企業(yè)文化，才是企業(yè)之福!才能讓自己走的更遠(yuǎn)，才能在業(yè)界江湖活得精彩!傳說不斷!