時(shí)下的中國(guó)有越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始對(duì)企業(yè)文化給予重視，但是由于的認(rèn)識(shí)的偏差，導(dǎo)致很多企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的創(chuàng)建流于形式。比如相當(dāng)多的企業(yè)把總結(jié)幾句口號(hào)，每月讀一本書(shū)，甚至給每個(gè)員工取個(gè)英文名，諸如此類(lèi)，毫不夸張的說(shuō)，類(lèi)似于官場(chǎng)熱衷于整風(fēng)運(yùn)動(dòng)一樣，風(fēng)一樣的吹過(guò)，但是留不住痕跡。除了徒增笑料和員工的反感外，還真找不出文化的啟示! 筆者以為，不同的企業(yè)對(duì)開(kāi)展自己的企業(yè)文化工作應(yīng)該是不同的，有些屬于創(chuàng)建階段，有些需要檢討，凝練、完善。對(duì)于那些有20年以上的企業(yè)，或者開(kāi)始拓展跨國(guó)業(yè)務(wù)的企業(yè)，更要慎重! 筆者以為，對(duì)于剛創(chuàng)立的企業(yè)，應(yīng)該基于自身的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式，結(jié)合員工的素質(zhì)，建立自己的企業(yè)文化，不能好高騖遠(yuǎn)，慢慢的踏實(shí)的開(kāi)展此項(xiàng)工作;對(duì)于有著10年以上的企業(yè)，更要不斷的定期檢討，完善，公司高層要身體力行，充當(dāng)文化形象大使!對(duì)于那些開(kāi)始海外業(yè)務(wù)的跨國(guó)企業(yè)，對(duì)不同國(guó)家、民族的文化都需要進(jìn)行深入研究，對(duì)原有的文化內(nèi)核賦予新的多元的文化色彩!這樣才能填文化差異的鴻溝!

　　下面以聯(lián)想的跨國(guó)之旅為例，認(rèn)識(shí)文化的軟實(shí)力!

　　一開(kāi)始，聯(lián)想認(rèn)為并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后，所謂的國(guó)際化就是把中國(guó)人派往各個(gè)國(guó)家。后來(lái)證明這種封閉的中國(guó)管理方法是行不通的。 從2005年到2008年，聯(lián)想集團(tuán)用了兩任外藉CEO。為了并購(gòu)初期的“穩(wěn)定”，聯(lián)想高薪聘請(qǐng)了原IBM高級(jí)副總裁史蒂夫-沃德?lián)�任CEO。他的主要職責(zé)就是保持原IBM PC的客戶(hù)穩(wěn)定、員工穩(wěn)定，讓IBM員工和客戶(hù)信服并購(gòu)后的產(chǎn)品和服務(wù)。加速整合以后，聯(lián)想又聘請(qǐng)了原戴爾公司的高級(jí)副總裁威廉-J-阿梅里奧出任集團(tuán)總裁兼CEO。這位新CEO更加熟悉亞太及日本業(yè)務(wù)，更符合聯(lián)想進(jìn)入“增長(zhǎng)為要”第二階段的整合需求。這兩個(gè)外藉CEO基本上是用美國(guó)的管理方式管理著并購(gòu)后的聯(lián)想，東西方兩種管理文化在這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生了激烈的碰撞。

　　因?yàn)楸舜瞬涣私猓�所以產(chǎn)生了許多矛盾與沖突。后來(lái)中方管理層一方面惡補(bǔ)英文，一方面了解美國(guó)人的文化。例如會(huì)議，他們了解到美國(guó)人的理念是不能讓這個(gè)會(huì)冷清下來(lái)，美國(guó)人認(rèn)為會(huì)議的安靜和在會(huì)議上不發(fā)言是一個(gè)人無(wú)能的表現(xiàn)，就是你無(wú)能你才在會(huì)上不說(shuō)話(huà);但是中國(guó)人覺(jué)得我有深刻的才是關(guān)鍵，你說(shuō)了一堆話(huà)毫無(wú)價(jià)值、毫無(wú)，證明你是無(wú)能的。這就是文化產(chǎn)生的差異。

　　東方還是西方?楊元慶的選擇標(biāo)準(zhǔn)是看哪種方式有效率，能讓公司贏得對(duì)手。楊元慶最終選擇了西方文化。他最后要求所有員工：開(kāi)會(huì)的時(shí)候發(fā)言要趕緊，一旦形成決議，那就是所有人的意見(jiàn)，下來(lái)了再“拉抽屜”將被視為無(wú)效。

　　，聯(lián)想并購(gòu)NEC以后也面臨過(guò)同樣的問(wèn)題。

　　NEC是一家典型的日本企業(yè)，比如在人事方面實(shí)行終身雇傭制度、年功序列制度等等。來(lái)自NEC公司方面的管理層年齡偏大，基本上都是50歲以上，甚至60多歲，幾乎沒(méi)有女性。討論的時(shí)候，NEC方面發(fā)言的人基本上地位都是相對(duì)比較高的，其他人就基本上不說(shuō)話(huà)。在聯(lián)想這種方法是行不通的。每次會(huì)議每個(gè)人都有事前明確討論的方向，說(shuō)出自己的想法，在反復(fù)討論基礎(chǔ)上形成共識(shí)，然后快速?zèng)Q策、付諸行動(dòng)。

　　處理的辦法別無(wú)他法，就是兩個(gè)字——溝通。

　　在聯(lián)想美國(guó)北卡特南拉州的運(yùn)營(yíng)總部，每逢重要節(jié)日，楊元慶會(huì)在家里舉行派對(duì)邀請(qǐng)各界合作伙伴。在日本，聯(lián)想會(huì)以召開(kāi)晚餐會(huì)等形式加深理解，然后達(dá)到合并的目的。

　　一個(gè)全球管理者必須要具備全球化管理及溝通的意識(shí)與能力，這是領(lǐng)導(dǎo)的基本要求，這與一個(gè)單純中國(guó)管理者是截然不同的。一定要開(kāi)放、包容、能夠吸納和容納多元文化、喜歡溝通，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力才是做跨國(guó)公司的基礎(chǔ)。

　　2009年，在理順了業(yè)務(wù)架構(gòu)之后，聯(lián)想計(jì)劃原來(lái)僅在中國(guó)區(qū)執(zhí)行的以“說(shuō)到做到、盡心盡力”的企業(yè)文化推廣至全球。核心文化經(jīng)過(guò)聯(lián)想美國(guó)團(tuán)隊(duì)理解后歸納為4P文化，又重新翻譯為中文。所謂4P，即Plan想清楚再承諾，Perform承諾就要兌現(xiàn)，Priortize公司利益至上，Practice每一年每一天我們都在進(jìn)步。，聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)為原有的4P文化中缺少對(duì)創(chuàng)新的關(guān)注，因此又提出了第五個(gè)P——Pioneer，中文譯為“敢為天下先”。

　　如今，聯(lián)想全球各地的員工都可以輕松地談起“5P”文化，他們認(rèn)為這就是聯(lián)想這樣一個(gè)跨國(guó)公司的企業(yè)文化，而非某一個(gè)中國(guó)公司的文化。 柳傳志認(rèn)為，文化融合的核心是建立雙方共同認(rèn)可的企業(yè)價(jià)值觀(guān)。“這個(gè)價(jià)值觀(guān)既要符合中國(guó)傳統(tǒng)文化，又要符合全球化的核心價(jià)值觀(guān)。”聯(lián)想文化中最核心的一條是“說(shuō)到做到、盡心盡力”，這種文化已經(jīng)滲透至聯(lián)想全球化的每一個(gè)角落。 至此，才能證明并購(gòu)的成功!

　　三一重工并購(gòu)德國(guó)大象(普茨邁斯特是世界混泥土機(jī)械第一品牌)時(shí)，也因?yàn)槲幕�的差異，產(chǎn)生了很多矛盾，差點(diǎn)停擺!收購(gòu)之后，三一派了三個(gè)方面的人去，其中之一就是文化官，負(fù)責(zé)這個(gè)企業(yè)跟三一之間文化的一些溝通。

　　我們可以發(fā)現(xiàn)大型的跨國(guó)企業(yè)的文化，也是不斷的修正，完善起來(lái)的，核心的價(jià)值觀(guān)也是在基于業(yè)務(wù)變化的形態(tài)下，賦予新的內(nèi)容!基于這樣的有生命力的文化，企業(yè)才充滿(mǎn)戰(zhàn)斗力，業(yè)績(jī)才能持續(xù)增長(zhǎng)! 筆者始終相信文化的軟實(shí)力，必定帶來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的硬實(shí)力!文化的功能是以虛充實(shí)!創(chuàng)建這樣的企業(yè)文化，才是企業(yè)之福!才能讓自己走的更遠(yuǎn)，才能在業(yè)界江湖活得精彩!傳說(shuō)不斷!