國內某銀行謀求海外上市，在路演的時候，發現有很多投資人都比較關心并問及該銀行董事長這樣一個問題：“你們公司的經營理念和價值觀是什么”，而且發現投資人已經把這個問題當作是否投資該銀行的重要參考指標，當時董事長沒有很完整得回答好這個問題，回來后越想越覺得時不我待，立即決定聘請專業咨詢公司對自己銀行的企業文化核心理念進行梳理提煉。一件事，讓董事長真正感覺到了企業文化的直接作用。“原來一直以為企業文化是‘對內提個口號，對外做個廣告’，與經營管理沒有什么直接的聯系，現在才知道，企業文化是我們如何經營管理好我們銀行的核心指導，無論對股東、員工、客戶還是對其他利益相關者，都是一種組織承諾，都是一種衡量我們的一個價值標尺。

　　企業文化是企業在生存和發展過程中，被大家認為有效而共享，并共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和規則。

　　如同個性之于人，企業文化伴隨企業的成長而成長，又對于企業建設起著至關重要的作用。不論是以明文確立、還是以心照不宣的形式存在，企業文化一旦形成，就滲透在建設的各個領域，影響著企業建設的方向和效果。

　　企業文化對于企業生存和發展的重要性主要體現在它明確了生存和發展的終極原因(使命)，生存和發展的目標(愿景)，以及生存和發展的核心價值要素(價值觀)。

　　對于一家企業來說，企業發展過程一般會涉及到戰略管理、制度建設、組織建設以及人力資源建設幾個方面，本文僅從這四個主要方面探討企業文化的作用。

一、企業文化與戰略規劃

　　文化決定戰略，而當戰略形成之后，文化又反過來支撐和匹配戰略。

　　首先，文化影響戰略設計和戰略抉擇。

　　企業文化形成的根本是“對于獲取成功的基本假設”(一般表現為“我們認為只有這樣才能獲得成功”)，是形成戰略的基礎。戰略產生于戰略，而企業的戰略產生于企業的初衷或者企業的終極使命。企業戰略是企業在對環境的假設、對目標的假設及對優勢的假設的基礎之上具體的經營思路和安排。是在變化的環境下為求得持續發展的總體性謀劃。戰略設計是源自對未來的預期和判斷。我們可以清晰地發現，企業文化體現了決策者(或者決策團隊)對經營管理風格的偏好，一個穩健文化導向的組織，它的戰略風險傾向勢必是穩健的;一個創新文化導向的組織，它的戰略風險傾向勢必是富有挑戰色彩的。讓一個一切以穩健價值團隊來選擇一個充滿風險挑戰的戰略是十分痛苦的事情。所以說戰略選擇源于自己的信仰，或者一種價值判斷。

　　其次，戰略的執行需要文化的支撐。

　　戰略最關鍵的一點戰略執行，執行中關鍵的是大家“期望不期望執行”和“如何執行才是有效”的價值觀念問題。企業文化通過對于使命、愿景、核心價值觀等重大問題的明確，凝聚人心和人力，形成匹配企業戰略的執行力。很多企業試圖強制實行戰略轉移，但于未能及時解讀自己的文化風格，致使戰略背離自己的文化，最后不得已又回歸原地，戰略泡湯或者成效甚微。正如美國著名管理學者cameron的長期調查的結論所言：“許多旨在推動企業進步的努力，最終都因為沒有重視企業文化的作用和影響而以失敗告終。無視企業文化，而去做扁化、全面質量管理和流程再造，結果往往是失敗的。因為當企業文化、目標、定位保持不變時，就算改變了企業程序和戰略，企業會很快恢復原狀”。

　　這也是企業文化管理堅守核心，不斷變化(隨戰略而轉變)的要旨。

二、企業文化與組織建設

　　當很多人為了達到一個目的而一起做事就形成了組織，當不同的人遵循某些共同的規則交往就形成了文化，所以，組織建設原則必須和企業文化的規則相匹配，否則，很難形成組織的合力，反而會形成組織文化與亞文化的沖突、正式組織和非正式組織的文化沖突。

　　組織建設一般會體現在部門的設置、撤銷、合并以及崗位建設、授權等方面。在企業的成長過程中，組織的壯大是因為企業職能的增加。組織的內部分工以及人員的擴編為亞文化的誕生提供了土壤。亞文化既會對組織活力提供幫助，也有可能損害組織的機能。所以，需要確立組織的公共文化，去統一組織的內部認知。除了使命、愿景，核心價值觀和關鍵行為準則的確立對于企業管理起著尤為重要的作用。它確定了組織內成員工作、溝通等等一系列的觀念，以此規范人們的行為。制度起著約束行為的硬作用，而文化卻是可以起到使人快樂地遵守規則的軟作用。

　　一方面，和戰略一樣企業文化對于組織建設也起著導向的作用。組織的設計者會遵循企業的價值觀去確定組織建設的規模以及部門運作的形式，而不是單純地因為事務增加的需要。

　　反過來，組織規模的擴大，企業文化本身也會隨著新的成功而愈加豐富，顯示出持續地生命力。組織的不斷成長，組織事務的多元化都對文化提出更高的要求，文化也需要相應的變革才能適應組織的需要，否則，新的成功基因產生新的假設，新的假設又衍生新的文化，逐漸會形成新舊文化的沖突，最終帶來組織的變革。

　　變革和創新是企業戰略和組織建設的重要課題，也是組織建設成長不可回避的問題。現在，許多企業都致力于學習型組織、扁化管理、全面質量管理以及流程再造等等變革，希望借此可以提升企業的核心競爭力。然而，通過以上變革獲得成功的企業實在太少了。僅以扁化變革為例，對六個工業化國家的公司的調查發現，因扁化達到節約成本目標的公司不到一半，達到運營目標(如提高生產率) 的公司就更少了。一份對1468個公司的調查表明：50%的企業扁化后生產率水惡化。還有一份研究中發現四分之三的公司在扁化后的比之前的業績變壞了。只有9%的公司說提高了質量。

　　企業管理變革失敗的原因就是缺乏相應的企業文化變革支持，只是在技術層面進行了變革。Cameron和他的同事提出，他們研究了100多家進行TQM、扁化戰略成功的組織，這些組織成功地實施了TQM和扁化項目，達到了提高價值的結果。結論是：當企業的文化有了一個明確的質量和效率變革目標并致力變革時，TQM和扁化就會實踐在一個全面的文化變革中，所以成功了。

三、企業文化與人力資源管理、開發

　　(一)企業文化與企業人力資源管理

　　企業文化的建設要與企業的人力資源管理相結合，才能將核心價值觀通過其指導下的關鍵行為準則，讓員工認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。企業文化怎樣對人力資源產生作用呢?

　　1、將企業的價值觀念滲透到人員招聘上。

　　這要求企業在招聘面試過程中，多了解應聘者的價值觀念，看看是否符合企業的核心價值觀，只有認同企業的核心價值觀的應聘者，才是符合企業的真正人才，這樣的人才會對企業忠誠，才會成為企業的人才;那些不符合企業核心價值觀的人，即便是招進來了，如果他繼續不認同企業的核心價值觀，他也很難在企業里立足。

　　2、將企業文化貫穿于企業培訓之中。

　　這種培訓即包括入模培訓，也包括管理培訓。尤其是管理培訓，應采取一些較靈活的方式，如管理游戲、管理競賽、拓展訓練、體驗培訓等方式，將企業核心價值觀在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

　　3、企業文化溶入員工的考核與評價中。

　　目前，大部分企業在評價員工時，以績效為主。企業在沒有明確的戰略目標和目標責任體系、組織管理機構不健全的情況下，實施績效考核管理，必將導致任務目標得不到有效分解，責任人職責不清，業績也便無法評判;還有的是考核標準沒有從責任人承擔的工作職責特點出發，沒有個性和針對性，不論對誰均采取統一考核標準，有失偏頗和公，評價結果失真，不能令責任人信服;還有的是考核辦法不得當，一些不宜作為評委的人員擔任考評委，不能充分了解責任人的工作情況，評估不準確，易使責任人產生怨氣;還有的是考核結果與責任人不及時進行有效溝通，導致責任人不能理解考評結果而產生不滿情緒;還有的是把考核流于形式，對考核成果不予應用，挫傷業務骨干人員的工作積極性;還有的績效考核不能連續化、制度化，責任人不能從上、行動上真正重視績效考評工作，使績效考核的激勵作用不能得以體現，考核成果不能充分發揮作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。

　　(二)企業文化是人力資源開發的重要理論依據