做任何一件事情，想要做好都需要一步一步的進行的推進與了解。要知道并能回答“是什么”、“為什么”和“如何做”這三個基本問題。本文結(jié)合自身對企業(yè)文化工作的親歷和思考，就這些基本問題做一些粗淺探討，可大致概括為“十論”。

一、企業(yè)文化“是什么”

　　企業(yè)文化到底“是什么”，其內(nèi)涵和外延如何界定，寫教科書可以有種種表述，但從實務(wù)層面我認為有三條是值得重視的：

　　靈魂論。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，所謂“戰(zhàn)略為綱，文化為魂”是也。一個人沒有靈魂是可悲的，生不如死，雖生猶死。企業(yè)亦然。一個沒有文化的企業(yè)是走不好、走不遠的，做不到基業(yè)長青。靈魂看不見、摸不著，但它是一種實實在在的存在。企業(yè)文化在哪里，說不清楚，可能也確實沒有一個具體的所在，就象空氣、陽光，它隱身在企業(yè)空間的每一個角落里，充盈在發(fā)展歷程的每一個細微里�？梢栽傺由煲徊�，我們說企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，同理，價值觀是企業(yè)文化的靈魂。如果價值觀缺失，所謂的企業(yè)文化也就成為一個沒有靈魂的軀殼，是沒有生命力的。講企業(yè)文化首先是講理念，理念層就是價值觀(靈魂)的居所，理念決定行為，在整個企業(yè)文化體系中處于“指揮部”的地位。

　　慣論。這主要是從企業(yè)文化落地的角度而言。晉城銀行提出，企業(yè)文化是“良好的群體行為慣”。文化的落地在人，在群體的行為慣，看一個企業(yè)是否有文化，主要就是看這個，你可以從員工的士氣、精氣神、精神狀態(tài)、待人接物的原則和風格等等，很直觀地感受到一個企業(yè)或一個團隊的文化是什么�？陀^地講，文化是一種客觀存在，有好文化和壞文化之分，我們努力去推進的當然是積極向上、充滿正能量的好文化。企業(yè)文化是科學(xué)，但它更是一門實踐的藝術(shù)，從這個角度講，“慣論”是一個很有生命力的論斷。

　　基因論。企業(yè)文化是一個企業(yè)的基因，員工是基因的承載者和傳承者。一個企業(yè)真正的強大是基因強大，即企業(yè)文化的強大。這種認識簡潔地回答了戰(zhàn)略和文化二者之間的關(guān)系，把企業(yè)文化的巨大作用做了準確而形象的概括。同樣的戰(zhàn)略，不同企業(yè)去做，效果是迥異的，根源就在于基因不同�；�因論要求以人為本抓企業(yè)文化，尤其要把核心員工塑造成企業(yè)戰(zhàn)略所需要的優(yōu)秀基因。同時還要不斷打造企業(yè)內(nèi)部傳承和創(chuàng)造優(yōu)秀基因的能力，促進基因的持續(xù)優(yōu)化。

二、企業(yè)文化“為什么”

　　為什么要做企業(yè)文化，很大程度上取決于對企業(yè)文化“是什么”的認知。從實際工作中的表現(xiàn)來看，各企業(yè)負責人、企業(yè)各個層次和各個方面的管理者主要有四種不同的很有代表性的認識，這些認識的不同導(dǎo)致各自在抓企業(yè)文化工作方向、方法、力度和深度上的差異。

　　門面論。認為企業(yè)文化是裝點門面，主要在形式上做一些烘托、造勢，別人在做咱們也做，追風逐新，附康風雅。這種認識是膚淺的，但在企業(yè)層面相當?shù)赜惺袌觯�甚至可以說占到了絕大多數(shù)。基于此，其工作著力點就是以形式為重，形式重于內(nèi)容，大多搞一些表面化的、淺層次的東西，讓外界看來感覺這個企業(yè)是有文化的，如此而已。

　　任務(wù)論。把企業(yè)文化工作視為上級下達的任務(wù)，像完成業(yè)務(wù)指標一樣地去做，上級安排什么就做什么，缺乏基于自身整體工作對企業(yè)文化的統(tǒng)籌考慮。持此種認識的大多為國有企業(yè)的子公司和分支機構(gòu)，以及其他所有制類型企業(yè)的分支機構(gòu)。實際運行中往往把企業(yè)文化和工會工作、政治工作劃等號，視其為上級強加給自己的一項可有可無的額外工作，“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。

　　治心論。認為企業(yè)文化就是洗腦，是一種治心術(shù)，歸根結(jié)底就是要讓員工聽自己的，心甘情愿地跟自己走。這種認識有其合理的成分，但也存在一定偏差。一個企業(yè)有自己的價值觀，如果員工不能認同這個價值觀，就不應(yīng)當加入，“道不同不相與謀”。企業(yè)文化當然要以價值觀展開，努力尋求和強化這種認同。但企業(yè)文化畢竟不是要消滅自由奔放的和靈魂，恰恰相反，是要極大地解放員工的身心，將其引導(dǎo)到為企業(yè)建功立業(yè)上來。企業(yè)文化的要義是要把人當作人，而不是把人視為工具，要通過企業(yè)文化促進人的全面自由發(fā)展。傳媒屢屢曝光的一些洗腦式傳銷、對所謂法師和大師的愚昧式崇拜、乎催殘人性的企業(yè)文化訓(xùn)練等等，都是對本真意義上的企業(yè)文化的反動。對此類傾向必須予以足夠的警惕。

　　戰(zhàn)略論。企業(yè)文化是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，企業(yè)文化本身就是一種戰(zhàn)略性安排。戰(zhàn)略決定文化，一個企業(yè)擁有什么樣的戰(zhàn)略，就要有什么樣的文化與之相適應(yīng)，缺乏企業(yè)文化的支持，戰(zhàn)略是難以落地的。相對來說，這種認識是正確的。它超越了企業(yè)家個人喜好的層次，把企業(yè)文化的性格特征與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實際需要嫁接起來，達到了一個相對理性的高度，促使企業(yè)文化與時俱進并日臻成熟和有效。

三、企業(yè)文化“如何做”

　　探討企業(yè)文化“如何做”比較困難，仁者見仁，智者見智，在此簡要探討一下不能“如何做”。我認為從企業(yè)文化落地的角度看，核心要破除“三論”：

　　無用論。企業(yè)文化要落地，必須破除各級管理者身上存在的形形色色的“企業(yè)文化無用論”。在“無用論”指揮下，他們對企業(yè)文化從本能上是抵制的，認為沒有用，是浪費時間，即使逼急了也只是象征性、應(yīng)付性地做一下表面文章，完全沒有認識到企業(yè)文化就像陽光、空氣，是他們?nèi)粘９ぷ髦许汈Р豢扇笔У臇|西。“無用論”不除，企業(yè)文化不可能落地。因此，凡不認同企業(yè)文化的人應(yīng)當“禮送出境”，凡對企業(yè)文化重要性認識不足的人，可以做專業(yè)骨干，但不可以做管理者。也就是說，對各級管理者不是灌輸企業(yè)文化重要性的問題，而是誰不重視企業(yè)文化誰下課的問題，是不重視企業(yè)文化就不能被任用的問題。

　　無關(guān)論。有些管理者認為企業(yè)文化是各個層級專職部門的事，與自己無關(guān)。這種“企業(yè)文化無關(guān)論”是有害的，不僅不利于企業(yè)真正落地，更加不利于結(jié)合各團隊實際創(chuàng)造性地落地。這種認識源于上的教條和僵化，尤其是一種攬權(quán)堆責、歸罪于外的慣性官僚主義思維在作怪。抓企業(yè)文化落地，必須抓各級管理者“一崗雙責”，既對業(yè)務(wù)負責，又對企業(yè)文化負責，既要會抓業(yè)務(wù)，又要會做教練。各級管理者應(yīng)當成為良好群體行為慣的示范者和塑造者。只有破除“企業(yè)文化無關(guān)論”，企業(yè)文化才能從高層領(lǐng)導(dǎo)的頭腦中走到企業(yè)實際的運行中，才能從抽象的理念轉(zhuǎn)化為具體行動，才會有生機和活力。

　　割裂論。不能認為企業(yè)文化是個筐，什么也往里面裝，應(yīng)當有一個基本的邊界，但是走向另一個極端、就文化抓文化的“割裂論”也是有害的。這種“企業(yè)文化割裂論”，認為企業(yè)文化和業(yè)務(wù)工作是割裂開來的，各是各，不摻和，結(jié)果是越走路越窄，越走效果越差，很快就會走進死胡同。必須把企業(yè)文化和業(yè)務(wù)工作融合起來，寓企業(yè)文化于業(yè)務(wù)工作之中，以企業(yè)文化促進業(yè)務(wù)工作，用“融合論”來替代“割裂論”。“企業(yè)文化割裂論”源于對企業(yè)文化本質(zhì)缺乏準確、深刻的理解，也是大多數(shù)人極易陷入的誤區(qū)，需要在實際工作中反復(fù)揣摩，不斷提升，以期逐步趨于一個虛功實做、軟件硬抓、精準有效、游刃有余的理想境界。

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