日企的嚴(yán)謹(jǐn)給我們帶來了不錯(cuò)的消費(fèi)體驗(yàn)，但作為職場發(fā)展的臺，你對它們還需要更多了解。

　　如果聊起日本公司的特點(diǎn)，一般人總能夠隨口說出點(diǎn)什么，比如嚴(yán)謹(jǐn)、刻板、公司里規(guī)矩很多、職場上愛論資排輩等等—在所有的外資公司里，日企算是性格鮮明的一種。

　　當(dāng)這些特性被運(yùn)用到商品中時(shí)，往往能帶給我們很好的購物體驗(yàn)。比如無印良品的陳列擔(dān)當(dāng)會將顧客視線的均高度作為設(shè)計(jì)貨架的標(biāo)準(zhǔn);在優(yōu)衣庫遇到巡店的日籍員工時(shí)，他們會立即停止手中的工作，向你點(diǎn)頭問好—更不用說這兩家店里任何時(shí)候都被折疊得整整齊齊的襯衫了。

　　對于日本公司的做事方式，王繼躍的感受要更深刻，因?yàn)樗�的職場�?jīng)歷基本都與日本企業(yè)相關(guān)。她曾經(jīng)在日本三菱東京日聯(lián)銀行中國總行工作了5年，這是一家日資全資銀行。對于這段工作經(jīng)歷，她感受最深的是日資企業(yè)的計(jì)劃性。

　　王繼躍曾經(jīng)參與過一個(gè)客戶資金管理系統(tǒng)開發(fā)的項(xiàng)目。在決定立項(xiàng)之前，公司花了3年的時(shí)間進(jìn)行調(diào)研。有了一個(gè)初步的規(guī)劃之后，還花了大量時(shí)間去審查各種法規(guī)和公司規(guī)定，在確保萬無一失之后，他們才終于開始了這個(gè)系統(tǒng)的研發(fā)。

　　日本公司的確多少都有這樣保守的作風(fēng)，與開放自由的歐美公司形成一個(gè)對比，反映到職場環(huán)境里，就是日企的入職培訓(xùn)周期、晉升機(jī)制也更長。這種風(fēng)格受到了許多因素的影響，最直接的一種，是循規(guī)蹈矩的日本人很喜歡將日本成熟的管理者派往中國市場，而這些人又往往帶有很明顯的“總部”特質(zhì)，即日本的公司文化。

　　“日本最大的問題是保守和怯懦”，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正在為《麥肯錫季刊》(McKinsey Quarterly)寫的一篇文章中這樣自我剖析，他對日本商業(yè)的一個(gè)總結(jié)是“日本商界人士和公司缺乏個(gè)性”。

　　這兩年我們也的確看到日本公司在很多行業(yè)的表現(xiàn)都很淡。曾經(jīng)在消費(fèi)電子領(lǐng)域成績斐然的索尼，年來甚至讓人擔(dān)心它要變成第二個(gè)諾基亞。而在新技術(shù)對汽車行業(yè)這波革新浪潮里，日本的幾個(gè)汽車品牌同樣反應(yīng)較慢。而職場上，日企也往往給人一種刻板的印象，這些都影響著它的人才吸收。

　　美世咨詢高級分析師潘曄博主要服務(wù)日資客戶，在接觸了60多家日本大公司之后，他發(fā)現(xiàn)這些公司在中國市場面臨著不小的人才競爭。“中國市場越來越成熟，人才競爭開始激烈，日本企業(yè)會面臨一些人才流失，這讓它們開始改變一些策略，在人力資源管理上變得更本土化。”他對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說道。

　　其中一個(gè)細(xì)小的佐證是日本公司在選擇人才的時(shí)候更加靈活。東芝醫(yī)療中國區(qū)人力資源部副總監(jiān)江濤在進(jìn)行招聘時(shí)，已經(jīng)不會特別注重候選人的日資背景或日語能力。“對專業(yè)技術(shù)背景、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及團(tuán)隊(duì)合作等方面會比較看重。”她這樣總結(jié)道。

　　盡管日企由于它的謹(jǐn)慎可能會帶來比如晉升緩慢這樣的問題，或許不太適合那些想要在職業(yè)發(fā)展初期就能獲得快速成長和顯著晉升的人。不過我們也從美世咨詢最發(fā)布的一些數(shù)據(jù)中看到，日企的這些特性也使得它們往往能提供更穩(wěn)定的薪酬漲幅和職業(yè)發(fā)展。因此我們認(rèn)為仍然有必要從職場角度為你解讀一下日本公司。

　　A 除了嚴(yán)謹(jǐn)，還有一些事你得做好心理準(zhǔn)備

培養(yǎng)周期長

　　無印良品在成都開出一家旗艦店時(shí)，這家公司也打算把IA(Interior Advisor)和SA(Styling Advisor)兩種服務(wù)引入中國。像這樣的看起來類似于專業(yè)導(dǎo)購的差事，無印良品竟大費(fèi)周張地從中國員工中挑出10名，兩次去日本進(jìn)行半個(gè)月的封閉培訓(xùn)。

　　這并不是個(gè)案。在一般的日企里，人才培養(yǎng)的周期往往也長達(dá)3至5年。它們通常采用的一個(gè)方式是輪崗制度。潘曄博也有這樣的觀察，“例如，從業(yè)務(wù)輪崗到人事部門，再從人事部門到行政部門，日企對人的培養(yǎng)是非常綜合的。”他告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

　　即便是專業(yè)性強(qiáng)的制造業(yè)也是如此。一個(gè)叫做TSP(Trainee Sales/Service Program)的項(xiàng)目從2005年就開始在東芝醫(yī)療內(nèi)部形成。這家公司為沒有任何醫(yī)學(xué)背景的銷售和服務(wù)崗位人員進(jìn)行專業(yè)知識培訓(xùn)。因此盡管日企的培訓(xùn)可能是很長的時(shí)間成本，但公司人也能學(xué)到一些東西，并同時(shí)發(fā)現(xiàn)更多職業(yè)的可能性。

晉升緩慢

　　王繼躍花了3年的時(shí)間，才從經(jīng)營職能的崗位，轉(zhuǎn)移到偏后臺管理的崗位。在這家日資銀行當(dāng)中這相當(dāng)于完成了一次晉升。

　　員工序列制是日企比較明顯的一個(gè)升遷機(jī)制。“根據(jù)你的資歷來排你的級別，在一個(gè)企業(yè)中，下級員工必須等到上級職位產(chǎn)生空缺，才有被提升的可能。”羅邁國際獵頭顧問王婧娛告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

　　比如在一家日資公司中，假設(shè)某部門的部長職位空缺，如果該部門的其他員工工作年限沒有達(dá)到部長級別—通常是15年以上—那么將從其他部門借調(diào)部長。這個(gè)時(shí)候，長期的輪崗培訓(xùn)也發(fā)揮了作用。根據(jù)潘曄博和美世咨詢的觀察，通常全行業(yè)30歲至31歲的員工可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)理級別的職級，但是在日本企業(yè)需要32歲。

　　從美世咨詢發(fā)布的數(shù)據(jù)中我們也觀察到，隨著職級的遞增，日企員工的薪酬漲幅并沒有其它企業(yè)來得快，某種程度來說，日企的晉升動力沒那么大。

　　B 日本公司靠什么吸引人?

薪酬福利還算有競爭力

　　“日企的薪資還是有保障的，”王婧娛說，“與歐美企業(yè)容易受市場影響相比，這算是種優(yōu)勢。”王婧娛服務(wù)過的東芝、奧林巴斯等公司都推行“自動漲薪制”，即薪酬與工作年限相關(guān)，而不隨著公司效益而波動。

　　從美世的一份報(bào)告中也可以看出這種薪酬優(yōu)勢。9.1%是日資公司預(yù)測的薪酬漲幅，這個(gè)數(shù)字超過了中國一線城市全行業(yè)7.9%的均薪資漲幅。

　　這也是王繼躍最初選擇進(jìn)入日資公司的原因之一，除非經(jīng)濟(jì)蕭條—這實(shí)在有點(diǎn)極端—不然王繼躍的薪酬每年會保持10%至20%的增長。

職場風(fēng)險(xiǎn)小很多

　　王繼躍認(rèn)為在日企銀行工作，除了能夠給她帶來穩(wěn)定增長的收入，也降低了職場發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。王繼躍發(fā)現(xiàn)自己身處的公司當(dāng)中，大約90%的人都按部就班地工作，穩(wěn)定性是他們所看重的。