眾所周知，員工激勵、員工對公司的認同感以及良好的培訓對企業(yè)的成功至關重要。而一家企業(yè)能否與眾不同，取決于是否可以堅持將這些因素落到實處。“隱形冠軍”是指在全球市場居于領導地位但知名度不高的中型企業(yè)。由于企業(yè)規(guī)模的增長，它們?yōu)閲鴥?nèi)外市場和高素質(zhì)員工創(chuàng)造了大量的新增就業(yè)機會。使“隱形冠軍”出類拔萃的是它們獨特的企業(yè)文化和價值觀，這些企業(yè)文化和價值觀主要建立在一些傳統(tǒng)原則上，例如嚴格的員工選拔程序、勤勉的工作態(tài)度、拒絕容忍不佳表現(xiàn)、員工的低流動率和高忠誠度等。

創(chuàng)造工作機會

　　得益于企業(yè)規(guī)模增長，“隱形冠軍”在國內(nèi)外創(chuàng)造了大量的新增就業(yè)機會。大約十年前，多數(shù)“隱形冠軍”創(chuàng)造的工作機會都在國內(nèi)。隨著國際化進程的展開，工作崗位的分配也隨之產(chǎn)生了巨大的變化。如今，大部分新增的工作機會在其他國家，55%的員工都在國外的分支機構(gòu)工作。到2020年，這一比例有望增長到三分之二。然而，這并不意味將削弱“隱形冠軍”在國內(nèi)市場的地位，而是國外市場的總體投資將會鞏固并強化。

　　1999年，全球領先的貿(mào)易展覽會布展機構(gòu)德國漢諾威展覽公司(Deutsche Messe AG)創(chuàng)建了漢諾威米蘭展覽(上海)有限公司(Hannover Fairs Shanghai Ltd.)，該公司在上海招募參展商并組織貿(mào)易展覽會。全球首屈一指的組裝產(chǎn)品批發(fā)商伍爾特公司(Würth)在中國設有數(shù)量眾多的分支機構(gòu)，并在中國100多個城市建立了銷售服務網(wǎng)絡。風機設備“隱形冠軍”依必安派特公司(EBM-Papst)在中國創(chuàng)造了大約12.5億元的收入，聘用了1200位員工。而中國工信部的數(shù)據(jù)顯示，中國的中小企業(yè)提供了全國80%的就業(yè)崗位，每年創(chuàng)造1000多萬的新增就業(yè)。

企業(yè)文化

　　根據(jù)我們的經(jīng)驗，企業(yè)強弱的真正差異并不在于機械設備、流程工序或者組織結(jié)構(gòu)，而在于企業(yè)文化。正如彼得·德魯克(Peter Drucker)大師十年前指出的，高素質(zhì)知識型員工的工作很難被直接衡量和控制。與傳統(tǒng)的控制機制管理相比，通常各種激勵措施和企業(yè)設立的雄偉目標更容易調(diào)動專業(yè)人士的積極性。從一定程度上，企業(yè)文化取代了打卡鐘。

　　大部分隱形冠軍的企業(yè)文化都要求高效，他們的工作量總是超過實際的人員配置。“我曾經(jīng)在全球最大的零售商之一任職，公司總部有數(shù)千位員工。”一位非常成功的“隱形冠軍”銷售部門負責人談到，“一天從早到晚，你總能看到人們在開放式的辦公室看雜志的情形，因為他們無事可做。這種景象似乎沒人擔心，但在我現(xiàn)在供職的公司里是無法想象的。”另一個“隱形冠軍”的CEO談到：“我們有120位員工，每個人都得全力以赴地工作，沒人可以偷懶。游手好閑的人在大公司也許能夠得過且過，但在我們公司卻很難生存。”我們發(fā)現(xiàn)，在中國，經(jīng)過靈活調(diào)整業(yè)務后，很多公司招聘的員工數(shù)量往往超過其實際所需的人員數(shù)量。然而“隱形冠軍”營造的高效企業(yè)文化采用的則是恰恰相反的策略——亦是成功的策略。

　　德語國家的“隱形冠軍”企業(yè)員工流動率極低，長期保持在2.7%，這個事實充分說明了這一策略的價值。這意味著德語國家“隱形冠軍”員工的均服務年限為37年(100除以2.7)。有些公司的人員流動率甚至為零。我們從眾多的中國“隱形冠軍”企業(yè)那里聽說他們的人員流動率也很低。

任職要求和培訓

　　在國際化的競爭中，贏得成功的關鍵因素因市場而異。如果企業(yè)提供的是無差異化的標準產(chǎn)品，那么低成本是決定性的因素。在這種環(huán)境中，核心競爭力就在于低成本采購、生產(chǎn)和分銷。面向這種市場的企業(yè)通常需要雇用廉價勞動力或者達到高度自動化。但是，即便是在價格競爭激烈的市場中，為質(zhì)量和能力定下一個最低標準也是至關重要的。通常隱形冠軍的競爭優(yōu)勢并不在于低成本和低價格，而在于卓越的產(chǎn)品質(zhì)量、建議、服務和系統(tǒng)集成。要想獲取這樣的優(yōu)勢，需要的不是廉價的而是優(yōu)質(zhì)的員工。

　　事實表明，為員工提供內(nèi)部職業(yè)培訓，是幫助他們獲得本行業(yè)堅實理論基礎的一條行之有效的途徑。舉例來說，1947年，瑞士香精香料公司奇華頓(Givaudan)就開辦了自己的學校，該公司是全球第一家自行開辦學校的香料企業(yè)。此舉現(xiàn)在依然被廣泛視為培訓香料香精行業(yè)從業(yè)人員無可爭辯的最佳選擇。正如該公司自己總結(jié)的：“奇華頓香料學校(Givaudan Perfumery School)以數(shù)代人的知識、熱情和專業(yè)學識培養(yǎng)并激勵未來的領先香料技師。”很顯然，為傳授必要的技能而設計了相關的培訓計劃和學校，并為此制定質(zhì)量參數(shù)的企業(yè)，將會從自己的投入中受益。

員工的創(chuàng)造力

　　為了提升生產(chǎn)力和產(chǎn)品質(zhì)量并加快企業(yè)進步的步伐，為了削減成本并最大限度地把無效功率降到最低，每個公司都在持續(xù)尋找新的創(chuàng)意，員工本身就是這類觀念的豐富源泉。他們最了解自己的工作，而且很清楚改善的空間所在。如果能夠輔之以足夠的激勵，員工們一定會讓自己的想法為人所知，并使企業(yè)有更好的發(fā)展。

　　一位最加盟一家大型汽車制造企業(yè)的年輕經(jīng)理人就向我們談到了這一點：“在我目前供職的這家公司，員工提出了很多改進建議，企業(yè)也確實有很多地方需要改進。而在我以前工作的那家“隱形冠軍”企業(yè)中，人們提出的想法則少得多，因為我們把所有工作都做得很好，以至于沒有多少改進的空間了。”我們不應該過度單純關注改進建議的數(shù)量，因為數(shù)量眾多可能只是表明目前很多環(huán)節(jié)還做得不夠好。

　　每個公司都必須努力讓員工最大限度地發(fā)揮其創(chuàng)造力，這一目標可以通過一個正式的創(chuàng)意管理系統(tǒng)來實現(xiàn)。但如果員工有很高的積極性，而且對公司擁有強烈的認同感，也能達到同樣的目的。與任何其他形式的特定激勵系統(tǒng)相比，員工的這種態(tài)度對其日常工作的持續(xù)改善可能更富成效。舉例來說，達到這一目的的一個良好途徑，就是設立一個全公司范圍的年度創(chuàng)新獎，任何員工和任何團隊都可以申請這一獎項。可由管理團隊構(gòu)成的評審委員會負責評選，并獎勵最有創(chuàng)新精神和敬業(yè)的員工。

掌握在經(jīng)理人的手中

　　一個公司的成績由它的員工來創(chuàng)造，管理者只是起到引導作用。這也是企業(yè)文化、員工對公司的認同感以及激勵機制等“軟因素”對提升公司生產(chǎn)力的重要性極少會被高估的原因所在。中國企業(yè)家成為未來“隱形冠軍”企業(yè)的“求索之旅”也一樣。對他們來說，構(gòu)建能吸引高素質(zhì)員工、提高員工的忠誠度、并能進一步培養(yǎng)員工核心能力的公司架構(gòu)，既是一項艱巨的挑戰(zhàn)，也是取得成功的先決條件。

　　(來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站 作者：赫爾曼·西蒙、陳凡)