到市場(chǎng)買過螃蟹的人都知道，賣螃蟹的商人往往將很多螃蟹置于一個(gè)竹簍中，但不需要蓋上蓋子，原因在于只要有一支螃蟹試圖向上爬出簍子，一定會(huì)有其他多只螃蟹攀附其身上，結(jié)果將試圖爬出去的螃蟹拉下來，最終沒有一只螃蟹能夠爬出簍子。有專家將這種現(xiàn)象戲稱之為螃蟹文化。

　　“一個(gè)中國(guó)人是一條龍，三個(gè)中國(guó)人是一條蟲”，“一個(gè)和尚挑水吃、兩個(gè)和尚抬水吃、三個(gè)和尚沒水吃”，都表達(dá)同螃蟹文化一樣的意思，中國(guó)人往往缺乏協(xié)作、互助的精神，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中則表現(xiàn)為小山頭林立，只關(guān)心自己本部門的利益，各利益團(tuán)體相互掣肘，甚至彼此爭(zhēng)權(quán)奪利，因此企業(yè)需要杜絕螃蟹文化的泛濫，樹立正確的理念(價(jià)值觀)將企業(yè)整合為一個(gè)整體、一個(gè)體系，這種企業(yè)所積極提倡的理念我們就稱之為企業(yè)文化。

文化驅(qū)動(dòng)力就是領(lǐng)導(dǎo)力

　　為什么需要企業(yè)文化，從管理的角度來談，就是通過調(diào)整員工內(nèi)在的、觀念而改變員工的工作態(tài)度與行為，規(guī)范員工做出符合企業(yè)利益的最佳行為，并使這些行為保持一致性。企業(yè)文化本質(zhì)上是一種管理，企業(yè)文化的直接價(jià)值在于提高企業(yè)管理長(zhǎng)短期的效率與效果，同通常意義上的管理措施所不同的是，企業(yè)文化這種管理方式的管理成本更低、效率更高、效果更好。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大與人員的增多，僅僅依靠企業(yè)家與各層管理者控制、下指令、建制度等行為來進(jìn)行管理與領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理成本的上升和管理覆蓋面的不足，因?yàn)槿魏我粋�(gè)企業(yè)也不可能將所涉及的事項(xiàng)都面面俱到，即使能做到，相應(yīng)的監(jiān)督成本也是企業(yè)無法承受的。同制度管理相比，文化的驅(qū)動(dòng)力一旦形成更為持久、更為深入。管理的最高境界是員工的自主化管理，企業(yè)文化可以實(shí)現(xiàn)員工的自主化管理，因?yàn)槲幕�能形成一種特殊的氛圍，讓員工能夠自我學(xué)習(xí)，自我選擇對(duì)企業(yè)有利的行為方式，這是管理制度無法實(shí)現(xiàn)的，就如同過年大家都要回家一樣，雖然沒有人逼著，雖然回家的路異常艱難。這就是文化的管理力量。

　　企業(yè)文化對(duì)管理效能的提升還體現(xiàn)在提升企業(yè)的凝聚力上。企業(yè)的管理效能可以用一個(gè)公式來表示，企業(yè)管理效能=外部營(yíng)銷/內(nèi)部營(yíng)銷。外部營(yíng)銷是指開發(fā)客戶、服務(wù)客戶的各項(xiàng)活動(dòng)，內(nèi)部營(yíng)銷是指要推動(dòng)這些活動(dòng)要花多少力氣在內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)等上面。例如，一個(gè)公司上班八小時(shí)，通通都在搞內(nèi)部營(yíng)銷，沒有時(shí)間搞外部營(yíng)銷，管理效能是0/8=0。如果有四小時(shí)在搞內(nèi)部營(yíng)銷，四小時(shí)搞外部營(yíng)銷，管理效能等于1。以此類推，如果八小時(shí)全放在外部營(yíng)銷，企業(yè)的管理效能就是無窮大。所以說一群人在一起可以完成偉大的事業(yè)，也可能什么都搞不成。分母越大，內(nèi)耗越多，效能便越低。企業(yè)能否產(chǎn)生凝聚力，關(guān)鍵在于絕大多數(shù)員工能否對(duì)企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)、能否救思維方式達(dá)成共識(shí)，能否就行為的方式達(dá)成共識(shí)，企業(yè)文化本就是企業(yè)所有員工的共識(shí)，因此企業(yè)文化對(duì)提升企業(yè)的凝聚力起著無可替代的作用。

　　因此從管理角度看，企業(yè)文化的驅(qū)動(dòng)力本質(zhì)上就是領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是企業(yè)擴(kuò)張到一定規(guī)模之后。我們知道，領(lǐng)導(dǎo)力可以分為對(duì)個(gè)人、對(duì)團(tuán)隊(duì)、對(duì)企業(yè)三個(gè)層級(jí)。在企業(yè)層級(jí)上，相對(duì)于制度、流程、組織架構(gòu)等領(lǐng)導(dǎo)工具而言，企業(yè)文化的驅(qū)動(dòng)力更為持久、更為本質(zhì)，因?yàn)槠髽I(yè)文化決定著企業(yè)與員工的思維方式和行為方式。

　　企業(yè)文化對(duì)于提升領(lǐng)導(dǎo)力具有如此之大的價(jià)值，但是優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是一蹴而就的，是需要建設(shè)的。企業(yè)文化的建設(shè)是老板工程，是一把手工程，在企業(yè)文化的形成、建設(shè)、落地等進(jìn)程中，企業(yè)家的作用無可替代，沒有企業(yè)的推動(dòng)支撐，文化的建設(shè)不過是紙上談兵。具體說來，企業(yè)文化的建設(shè)或變革中，企業(yè)家的價(jià)值表現(xiàn)在這四個(gè)方面：倡導(dǎo)什么樣的理念與價(jià)值觀;自身表現(xiàn)出什么樣的行為;員工作出某種行為后領(lǐng)導(dǎo)者給予什么樣的反饋;遭遇特別事件領(lǐng)導(dǎo)者的說明與行為。

倡導(dǎo)什么樣的理念

　　惠普公司在1999年前，歷任總裁到世界各地公出都只能乘坐航空公司的客機(jī)，這并不是源于節(jié)約成本的考慮而是受到惠普“民文化”的影響，惠普一直秉持“尊重人、以人為本”的文化，也是受到這一文化的影響，惠普保持保持了60多年不裁人的傳統(tǒng)，后來上任的董事長(zhǎng)卡莉*菲奧利納對(duì)惠普文化重新進(jìn)行了解讀：“尊重人、但不能以喪失效率為代價(jià);以人為本，是以能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人才為本”，從而才改變了惠普公司的這些行為模式，總裁包乘專機(jī)去處理公務(wù)，對(duì)績(jī)效不佳的員工可以辭退，也可以進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員。

　　企業(yè)文化在企業(yè)誕生的那一天就同時(shí)誕生了。企業(yè)文化不是無源之水、無本之木，其最初來源于企業(yè)家的理念、人格特質(zhì)與所推崇的管理模式，無論創(chuàng)業(yè)者對(duì)企業(yè)文化這一概念是否有清晰的認(rèn)知，無論創(chuàng)業(yè)者是否重視企業(yè)文化的價(jià)值，文化總是存在的。有人認(rèn)為企業(yè)家是企業(yè)文化的第一設(shè)計(jì)者、第一推廣者，一點(diǎn)也不為過。不過，在企業(yè)有意識(shí)地進(jìn)行文化建設(shè)之前，企業(yè)文化往往是隱性的，這時(shí)的企業(yè)文化被稱作“企業(yè)家文化”或“老板文化”更為合適。

　　應(yīng)該說，企業(yè)家文化(老板文化)是企業(yè)文化的最初級(jí)階段，這種文化帶有一定的隨意性和模糊性，在企業(yè)規(guī)模不大的時(shí)候，老板通過自身的言傳身教還能影響周圍的員工，當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大之后，隨著管理層級(jí)的增多、管理邊界的擴(kuò)大，隨著新員工數(shù)量的大量增加，原始的文化推廣方式已經(jīng)不能將老板文化的本質(zhì)精神準(zhǔn)確地傳達(dá)到每一個(gè)員工，這時(shí)企業(yè)家就必須親自推動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)。

　　文化的建設(shè)是從企業(yè)理念(價(jià)值觀)的樹立開始的，對(duì)于初次進(jìn)行文化建設(shè)的企業(yè)來說，需要將老板文化總結(jié)出來使之明晰化，對(duì)其不適合企業(yè)現(xiàn)狀以及未來發(fā)展的進(jìn)行刪減、對(duì)原來沒有的關(guān)乎企業(yè)生存與成長(zhǎng)的理念予以補(bǔ)充，最后按照文化的結(jié)構(gòu)將企業(yè)文化體系化。文化的變革同樣如此，不過絕大多數(shù)企業(yè)并不是將就有文化推倒重來，而是對(duì)文化重新解釋以適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前的狀況與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，比如惠普。

表現(xiàn)出什么樣的行為

　　“天天價(jià)”是沃爾瑪企業(yè)文化中的核心理念之一，因此，勤儉節(jié)約、控制開銷、成本降低方面的創(chuàng)新、出差住便宜的旅館、盡量不打出租車等行為，是沃爾瑪所鼓勵(lì)的，這就是正面的驅(qū)動(dòng)力。對(duì)一切的浪費(fèi)行為，比如丟棄反面還可以用的紙張，就是沃爾瑪所反對(duì)的，這就是反面的抑制力。由于沃爾瑪總裁的親歷親為，這一理念很快為全體員工所接受并表現(xiàn)在自身的日常行為中了。