歷經(jīng)改革開放三十多年的發(fā)展，不少企業(yè)正處于一代創(chuàng)業(yè)者退出、二代接班的交接階段。眼看各種“交棒大戲”不斷上演，從史玉柱到馬云，從馬蔚華到劉永好，中國各行各業(yè)、各種經(jīng)營體制的企業(yè)都在進(jìn)行著一輪新舊交替的換血。

　　在企業(yè)的交接班中，如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度，如何引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，如何引進(jìn)職業(yè)團(tuán)隊，打造“百年企業(yè)”正成為民企做大做強(qiáng)一個重要命題。

民企傳承

第一代要把品牌做好

　　碧桂園楊國強(qiáng)、楊惠妍父女;娃哈哈宗慶后宗馥莉父女;新希望劉永好劉暢父女……一大批改革開放后“50后”創(chuàng)立的民企，隨著時間推移，正面臨著如何將企業(yè)順暢穩(wěn)傳遞給他們70后、乃至80后子女的大問題。

　　據(jù)全國工商聯(lián)《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》指出，中國有300多萬家私營企業(yè)，其中90%以上是家族企業(yè)。然而，只有30%的家族企業(yè)能夠延續(xù)到第二代。

　　中國民營經(jīng)濟(jì)研究會發(fā)布的《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》中也指出，有超過三成的企業(yè)主子女明確表示“沒意愿接班”，一半的二代表示“不知道”該不該接，真正有想接班的，只占到16%.企業(yè)的傳承問題，已經(jīng)成為未來中國民營經(jīng)濟(jì)能否健康發(fā)展的重大命題。

　　針對民企二代“傳承”問題，玖龍紙業(yè)董事長張茵認(rèn)為，首先第一代要把品牌做好，其次要做好企業(yè)文化。靠傳承企業(yè)文化來打造百年基業(yè)。“集團(tuán)要關(guān)愛員工，倡導(dǎo)公益，這是企業(yè)的核心價值。”張茵談到，我們需要傳承的是好的企業(yè)文化及機(jī)制，這樣下一代才能喜歡這個行業(yè)。

　　“傳承是民企都要面對的問題。第一代退出，第二代要接班，我一直在觀察成功與不成功的例子。”格蘭仕集團(tuán)總裁梁昭賢認(rèn)為，二代不愿接班的問題一方面跟整個宏觀環(huán)境有關(guān)系;另外，和兩代人相互間的溝通、定位、理念、價值觀也有很大關(guān)系。

　　香港百年老字號“李錦記”第四代傳人之一李惠森曾預(yù)測，未來5到10年，中國式家族企業(yè)面臨著新老交替、企業(yè)交接等一系列挑戰(zhàn)。要迎接這些挑戰(zhàn)，管理創(chuàng)新，特別是融合現(xiàn)代企業(yè)制度的治理結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵之一。

　　萬通集團(tuán)董事長馮侖曾說，民企二代有的對管理公司根本沒有興趣。如果硬要他們接班，既害了公司長遠(yuǎn)發(fā)展，也可能害了他自己。馮侖認(rèn)為，這對一代創(chuàng)業(yè)者的心理考驗，超過他們所面對的任何商業(yè)難題。

　　對于發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)制度，引進(jìn)專業(yè)人才，格蘭仕集團(tuán)總裁梁昭賢說，企業(yè)發(fā)展到一定程度，規(guī)模大了，每一個企業(yè)家更多要關(guān)注引入各種經(jīng)營人才，專業(yè)人才。真正的百年企業(yè)更多是家族企業(yè)，而家族企業(yè)跟現(xiàn)代企業(yè)是不矛盾的，現(xiàn)代企業(yè)管理制度仁者見仁，智者見智。最核心還是要選對人。

　　創(chuàng)造一種合理的機(jī)制，通過機(jī)制來選拔人。這個被民營企業(yè)家經(jīng)常念叨的管理理念，在美的集團(tuán)發(fā)揮了核裂變的效應(yīng)。

　　去年8月，美的集團(tuán)正式對外宣布，集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長何享健不再擔(dān)任集團(tuán)董事長一職，由方洪波接任集團(tuán)董事長。同時，方洪波一并擔(dān)任上市公司美的電器(000527，股吧)的董事長和總裁兩職。為了讓新管理團(tuán)隊能放手發(fā)揮，何享健不再進(jìn)入美的集團(tuán)董事會。

　　把權(quán)力交接給職業(yè)經(jīng)理人而不是二代，推進(jìn)管控模式的改變，美的可謂給民企實現(xiàn)規(guī)范的公司治理提供了可借鑒的典范。

借政策東風(fēng)

支持做大做強(qiáng)民營經(jīng)濟(jì)

　　企業(yè)交接班引起廣泛關(guān)注，因為從企業(yè)的發(fā)展看，企業(yè)家的眼光和戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展可謂至關(guān)重要。在前不久舉行的廣東民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢報告會上，省委常委、統(tǒng)戰(zhàn)部部長林雄指出，民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展是實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的“中國夢”不可缺少的重要推動力。無論是大型骨干企業(yè)，還是中小微型企業(yè)，都要把企業(yè)夢融入于“中國夢”之中，充分發(fā)揮市場主體作用，抓住機(jī)遇，加快發(fā)展。

　　會上，格蘭仕集團(tuán)總裁梁昭賢發(fā)問：“中國夢是整個中華民族的夢想，作為企業(yè)家我們有沒有自己的夢想?放眼未來，我們是否清楚知道未來三年、五年、十年企業(yè)將會成長成一個怎樣的企業(yè)?”

　　面對省委、省政府提出的致力形成“大企業(yè)頂天立地，中小微企業(yè)鋪天蓋地”的企業(yè)生態(tài)的新戰(zhàn)略。在格蘭仕集團(tuán)總裁梁昭賢看來，廣東省委、省政府對于支持做大做強(qiáng)民營經(jīng)濟(jì)新的政策給民營經(jīng)濟(jì)提供的幫助，促使廣東的民營企業(yè)要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再思考。“這需要我們有二次創(chuàng)業(yè)的精神和激情”。

　　格蘭仕的定位正是打造“百年企業(yè)，世界品牌”的世界級企業(yè)。目前不但在廣東順德、中山擁有國際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，還在香港、韓國首爾、北美等地都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。

　　“中國新型的城鎮(zhèn)化給我們家電業(yè)帶來了新機(jī)遇，使我們的產(chǎn)品每年增量都非常可觀。格蘭仕要薄利多銷，但在科技人才的投入要不計成本。”梁昭賢說，企業(yè)不單只是活在昨天，更重要是活在明天未來。

　　“廣東家用電器很發(fā)達(dá)，但是能不能上升到產(chǎn)業(yè)鏈的高端，有產(chǎn)業(yè)話語權(quán)，就是要有品牌，有技術(shù)的發(fā)言權(quán)。”中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授李義談到，作為企業(yè)家必須明白：僅靠投資支撐不了一個產(chǎn)業(yè)，也支撐不了一個企業(yè)，如果沒有技術(shù)升級，生產(chǎn)的產(chǎn)品照樣賣不出去，如果沒有核心技術(shù)、有效的市場需求，只能是產(chǎn)能過剩。精細(xì)化是工業(yè)文明的基因，必須把它做到高端、精細(xì)。

專家視點

如無把握，選職業(yè)經(jīng)理人未嘗不可

　　日，劉永好之女劉暢成功接棒，成為了農(nóng)業(yè)巨擘新希望集團(tuán)旗下上市公司新希望六和股份有限公司的董事長，中國的民營上市企業(yè)中又多了一個“企二代”接班的例子。這也掀起了業(yè)界對企業(yè)“傳宗接代”問題的一波熱議，業(yè)內(nèi)紛紛感嘆，“鞋合不合腳只有自己知道”，企業(yè)“傳位”切記“量體裁衣”，不可“削足適履”。

　　隨著時光匆匆流逝，當(dāng)初縱橫商場的創(chuàng)一代們已難負(fù)韶華，退居二線的問題不得不擺上桌面，創(chuàng)一代的接班難題真的成為了整整一代人的問題。在前不久召開的在廣東民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢報告會上，亦有不少企業(yè)談及這一問題。

　　“子承父業(yè)，后代接班”毫無疑問就成了一個選擇，而在此之前，也出現(xiàn)了不少“企二代”接班的案例。轉(zhuǎn)眼間，中國首富宗慶后的女兒宗馥莉已成娃哈哈的“少當(dāng)家”;三一集團(tuán)董事長梁穩(wěn)根之子成為了這個重工帝國的副總裁兼財務(wù)總監(jiān);楊國強(qiáng)之女楊惠妍擔(dān)綱碧桂園副*;合生創(chuàng)展朱孟依也將他的女兒朱桔榕扶上了常務(wù)副總裁之位。

　　而已經(jīng)成功上位的“企二代”也并非一帆風(fēng)順，社會對“家族企業(yè)”的質(zhì)疑也一直在拷問著他們的努力。雖然有觀點認(rèn)為二代作為接班人從小被悉心培養(yǎng)，在成長的過程中積累了人脈、市場、教育甚至“企業(yè)靈魂”等方面的優(yōu)勢。不過，業(yè)界不少人都對家族烙印太深的企業(yè)持有“負(fù)面印象”，擔(dān)憂過于復(fù)雜的群里體系會干擾企業(yè)的正常運營，而過于輕松地站在了巨人肩膀上的“企二代”們可能會因沒有經(jīng)歷過實戰(zhàn)而吃虧，與其強(qiáng)行上馬，還不如交給職業(yè)經(jīng)理人來掌管公司更為合適。

　　對此，綜合多方觀點，還是那句話，“只有適合的才是企業(yè)最需要的”，在選擇企業(yè)新接班人的事情上，還得“量體裁衣”。不管誰來接班，其最終目的和歸宿都是讓企業(yè)保持生命力，得以長久持續(xù)良性發(fā)展。

　　“子承父業(yè)沒什么問題，但是要看子能否有能力繼承父業(yè)，如果下一代能夠在實踐經(jīng)歷中不斷鍛煉自身的能力，克服年齡、經(jīng)驗方面的不足，也可以把父業(yè)發(fā)展下去的，企業(yè)的家族烙印有時還能成為其攻堅克難的一個法寶。”一家大型農(nóng)業(yè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人在談?wù)?ldquo;老朋友”劉永好傳位給女兒的事情時就如此表示，“可如果沒有這個把握，選擇職業(yè)經(jīng)理人也未嘗不可，企業(yè)可以有更廣泛的人才選拔和任用機(jī)制，可以挑選出更優(yōu)秀的人才，整個企業(yè)管理架構(gòu)也會更清晰，但也并非一順百順，經(jīng)理人與企業(yè)的融合就可能會成為問題。”

　　而無論如何，一個更加公開化、透明、科學(xué)的企業(yè)治理模式都必不可少。企業(yè)權(quán)利的順利交接應(yīng)該建立在合理的企業(yè)管理制度之上。企業(yè)的“換屆”應(yīng)由公司的新老股東們共同參與其中，共同抉擇，為企業(yè)今后的正常運營贏得盡可能多的支持。

　　各方都不可否認(rèn)的是，企業(yè)可以有家族的烙印，但在管理中必然要經(jīng)歷一個“去家族化”的過程。中歐國際工商學(xué)院李秀娟教授就認(rèn)為，當(dāng)家族企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之后，規(guī)范化管理是至關(guān)重要的。企業(yè)第一代掌舵者可以以家庭情理為動力來治理企業(yè)，第二代就應(yīng)該淡化情理，建立專業(yè)管理，而進(jìn)入第三代掌權(quán)者則必須超越家族情理，以專業(yè)管理為本、企業(yè)治理為重。