好的溝通渠道能夠形成通達的企業氛圍，人和企業制度達到互動，就會激發員工開動腦筋，改進工作，形成健康活潑的企業文化，這將從根本上保留一個企業的價值。

　　IBM的企業文化是尊重個人，追求卓越，激發員工的潛能，達到高績效。在IBM公司里，談起業績考核，人們經常說的一句話是：“讓業績說話”(Performance Says)。

以PBC為中心的績效考核體系

　　IBM的績效考核體系是以一個稱為“個人業務承諾”(PBC，Personal Business Commitments)的項目為中心展開和運作的。

　　這個體系是建立在一系列績效管理目標基礎之上的，在這一點上與很多績效管理優秀的跨國公司并沒有什么不同。

　　PBC是一個業績管理系統，IBM的所有員工都要圍繞“力爭取勝、快速執行、團隊精神”的價值觀設定各自的“個人業務承諾”。年初每個員工都要在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指標的基礎上和在部門經理的指導下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當于員工與公司簽定了一個一年期的業績合同。個人業務承諾的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務分解和對上級命令的執行。這種做法可以使員工個人的業務目標與整個部門的業績目標相融合，進而與公司業務目標緊密結合，提高員工個人的參與感，落實每個崗位的責任并調動了員工工作的主動性，同時可以保證其目標切得到切實的執行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業績目標，抓住工作的中心，充分發揮團隊合作優勢，并強調切實執行。這三個承諾具體細節如下：

　　第一個承諾：承諾必勝(win)，贏得市場地位，高效率運作，快速作出反應，準確無誤的執行，發揮團隊優勢，取得有利形勢。這個承諾要求成員要抓住任何可以獲取成功的機會，以堅強的意志來鼓勵自己和團隊， 并且竭力完成如市場占有率、銷售目標等重要的績效評估指標。每個人都要求自己必需完成在PBC中制定的承諾，無論遇到多大的困難，都要努力向前。大家都必須知道勝利是第一位的，完成業績目標最重要。

　　企業在充滿競爭的運營環境中是要遭遇很大壓力的，非常現實，股東關心的是公司的最終績效結果，是投資回報和股票價格，股市會非常客觀地反映出企業的經營狀況，達不到事先承諾的目標，董事會對公司領導層和總裁是不會手軟的。因此，必勝的信念和對自己承諾的目標的堅決執行是十分重要的。

　　第二個承諾：承諾執行(execute)，在IBM永遠強調三個詞，即執行、執行、執行，不僅需要計劃、目標和承諾，更重要的是執行。執行是一個過程，它全方位地反映了員工的素質，業務流程的改進和執行能力的加強需要無止境的挑戰自我潛能在管理上效力于修煉和創新。

　　第三個承諾：承諾團隊精神(team)，即各個不同單位和部門在同一個業績目標下相互溝通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩陣式組織結構管理模式，往往一個項目或一項業務會涉及到很多部門，需要跨部門的溝通和協作，才能充分發揮公司的整體優勢并充分利用公司資源，同樣，如果在業務中遇到了麻煩，也能從全球的各個單位和同事那里獲得幫助，記得當年公司在執行一個項目時，北京的團隊在技術和經驗上存在困難，公司向總部申請幫助， 五天內總部就派遣了一支由來自五個國家的16名工程師組成的團隊與北京團隊共同協作，三周的時間就基本解決了問題，充分展示了資源調配和團隊合作的力量。在IBM，Teamwork的意識是非常重要的，任何人在工作中隨時要準備與人溝通，與人合作。只會自己努力做事不行，許多業務是一個人無法完成的，必須學習把團隊合作作為思考問題的出發點和工作慣。

　　一言概之：IBM的PBC績效管理模式要求每一名員工都必須清晰理解公司和自己部門的業績目標，抓住工作重點，發揮團隊優勢，并徹底執行。

PBC考核的作用

　　PBC這種績效考核模式對一般工作人員具有重要意義，因為PBC的結果不僅在員工的獎金分配、薪資調整上有直接的影響，還影響到其未來職業生涯的發展，如職位晉升等。

　　對被賦予管理責任的管理人員(People Manager)則還要在PBC的基礎上，加上根據員工意見調查(employee opinion survey)，高級主管面談(executive interview)，和門戶開放政策(open door policy)的反饋作為業績評價的補充衡量指標。 在執行PBC評價時，對管理人員的職責界定還包括：如果你是一名經理，要積極地肯定并認同員工對公司和部門做出的貢獻，要注意衡各種資源，使員工隊伍保持高昂的士氣，盡可能的公行事，不做任何帶有歧視性的決策。PBC考核通常的做法是由直接上級經理負責對員工工作情況進行評定，再上 一級經理進行總的調整。每個員工都需要進行年度總結，并與他的直接經理面對面討論這個總結，根據考核和評價的結果，PBC結果不同的人會有不同的待遇：A級員工(PBC1)將會拿到金額最多的獎金和下一年度大幅度的工資調整，B等(PBC2)是順利完成任務，按正常標準獲得獎金和調整工資者，C等(PBC3)被認為是需要努力的，D等(PBC4)則是因各種原因達不到標準的。從歷史看，70%左右的IBM公司職工每年都能完成任務，只有15%的人超額完成任務或不能完成定額。

　　從其界定的評估標準看：PBC1：優(超出所有的要求) 出色完成任務，員工所取得的成果遠遠超出所設目標的要求，并對公司目標的達成做出重大貢獻;PBC2：良(達到所有的要求) 員工完成或部分超過了承諾的要求;PBC3：中(沒有達到所有的要求) 員工達到了多數目標要求，但仍然需要增加相應的經驗并改善其原有的結果;

　　PBC4：差(結果不滿意)員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的期限內沒有改善將導致離職。

　　從實踐上看，絕大多數的員工都能達到PBC2的要求。

績效獎懲量化處理

　　在IBM，年終獎金的發放是由公司業績和個人業績共同決定的。在計算個人業績部分時，不同的PBC結果將按以下不同比例計算，

　　PBC1：150%;PBC2：100%;PBC3：80%;PBC4：0%在做PBC考核時，除了與個人業績掛鉤外，還與公司的整體業績緊密相連。這樣做的主要目的是鼓勵員工更關注公司的營運成功。