……我們將百度文化叫簡單可依賴，但是隨著時間推移，怎么樣做到簡單做到可依賴，這是不一樣的。現在我觀察到的問題，兩點，一個我們是需要去鼓勵狼性，一個是淘汰小資。狼性這個詞兒是另外一家公司發明的，借過來用……他們對狼性的三個定義，對現在的百度非常合適：敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進攻精神，群體奮斗……

——李彥宏《改變，從你我開始》

事實上，“狼性文化”被不同企業賦予了不同的意義

“狼”又來了!

　　11月16日，遠離媒體8年之久的創維集團創始人黃宏生提出了創維集團的銷售收入目標將達到500億元，2020年為千億元。外界評論說黃宏生的這一目標過于激進，而在他看來，創維要實現千億目標，必須具有“狼的斗志”，絕不滿足現狀。

　　無獨有偶，另一匹狼來自互聯網搜索大佬百度。百度公司董事長兼首席執行官李彥宏在Q3戰略溝通會上發表了題為《改變，從你我開始》的演講，提出“鼓勵狼性，淘汰小資”。被公布于互聯網后，再次引起了一場關于“狼性文化”的討論。

　　年來，中國商場上有不少“狼”：先有華為，后有海爾、國美，如今又來了百度。事實上，“狼性文化”提出后，被不同企業賦予了不同的意義。此刻重提狼性文化的回歸，與過去一個階段人們慣談論的狼文化又有著怎樣的差異?

百度與狼同行

　　百度要想坐穩江山，必須要像狼一樣，不斷駕馭變化的環境，并與環境保持和諧共生。

　　李彥宏的論斷從一個側面反映了移動互聯網時代百度所遭遇的沖擊，以及百度應對時代挑戰時所面臨的問題：“用戶的使用慣從PC向移動遷移，我們如果不教育客戶遷移，將來的日子就會很危險。”繼而李彥宏提出百度不能抗拒市場的變化，不能拼命維持現狀，而是要“借助PC上的優勢，把移動做起來”。可以說，這是典型的狼基因——適應環境。

　　或者，百度李彥宏比誰都清楚，互聯網時代塑造了一批批的英雄，同時大浪淘沙亦毫不留情，伴隨一個個逝去王者的身影，百度要想坐穩江山，必須要像狼一樣，不斷駕馭變化的環境，并與環境保持和諧共生，這是狼生命力之所以頑強的原因之一。

　　值得注意的是，李彥宏的措辭非常講究，在強調重建狼文化的過程中，他通篇并沒有使用“狼文化”這個詞，而是用了“狼性”，與此同時，他特別強調狼性是之于“現在的百度”非常合適。“這暗示了李彥宏對狼文化弊端的回避，同時他也暗示了狼性對于百度的時間性需求，以區別于作為企業文化的長期傳承。”知情人士告訴《中國經營報》記者。

狼性AB面

再造狼基因

　　適合“與狼共舞”的企業往往是那些首先要生存下去的企業，他們需要狼的敏銳嗅覺、不斷進取、頑強拼搏。　 既發揮狼性，又能保證企業長期健康的成長需要制度上的保障。

　　海爾集團董事長張瑞敏說過，狼的許多難以置信的戰術是很值得我們借鑒的。第一，不打無準備之仗，踩點、埋伏、攻擊、組織嚴密，很有章法。第二，保存實力，選擇最佳時機出擊，該出手時就出手，置對方于死地。第三，戰斗中的團隊精神，協同作戰，為了勝利不惜以身殉職。第四，永不言敗，哪怕是戰斗到遍體鱗傷，也絕不屈服。

　　加上華為與百度等企業先后總結出來的狼性，或者叫做狼基因、狼特質，狼的生存法則成為企業適應艱苦環境或者快速變化環境的生存法寶。與此同時，狼基因的負面特質也被企業給予了相應的關注。

　　以華為為例，任正非曾經強調：“華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。”同時，對經營策略，任正非指出：“活下來是我們真正的出路，國際上的市場競爭法則是優勝劣汰，難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。寧肯賣得低一些，一定要拿到現金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后。”

　　事實上，在歐美電信運營商大幅削減投資預算引發設備商慘烈競爭的今天，華為依然采用的是這一策略，這一策略讓華為在戰場上幾乎戰無不勝，并保有了未來市場恢復后的預期份額，而在內部管理上，“狼文化”讓華為擁有了一批高素質、吃苦耐勞、做開發比國外同行成本低的人才，這讓華為能夠更好地推進低成本的競爭策略。

　　然而，狼文化的負面效應也逐漸呈現，比如巨大的工作壓力，加班文化、床墊文化、抑郁、自殺等讓華為飽受詬病，來自華為的內部人士也表示，“精神上的高度壓力事實上降低了工作效率”。

　　不僅如此，華為的國際化也因此而受到阻力。著名勞動法專家梁智告訴記者：“華為年在國際化上所遇到的障礙和挫折與其講求狼文化不無關系，因為任何一個企業進入另外一個國家，并搶灘其巨大的市場，企業的領導者及企業的文化肯定會被調查。”

　　梁智告訴記者，“狼的協作精神通常只發生在饑餓狀態，即獲取獵物愿望特別強烈的情況下，而企業文化則要求變成員工持之以恒的慣、發自肺腑的傳承，因此一家企業可以在初創階段，或者艱難的生存期，或者需要適應極度變化的環境時推崇狼性，卻不可以將狼文化作為企業文化長期堅持下去。”

　　伴隨企業的成熟、成長，共生、多贏、和諧、合作將變得越來越重要，而國際化與全球化的步伐也更需要企業在組織文化上能夠具有更強烈的包容性，比如聯想在并購IBM后重新塑造的企業文化“說到做到，盡力而為”，比如曾經提倡狼文化的國美在經歷一系列內外問題之后將“信文化”置于最重要的位置，都體現了企業對于文化長久生命力的思考。

　　因此，適合與狼共舞的企業往往是那些首先要生存下去的企業，是那些在極度不確定的環境之下，或者行業環境快速變化的企業，他們需要狼的敏銳嗅覺、不斷進取、頑強拼搏，而惡劣的環境也更能激發人的團結協作精神，否則缺少環境和制度的根基，單純要求團結協作也很難達到效果。　 中國企業聯合會企業文化專家委員會主任委員、清華大學教授鄒廣文就指出，“狼性文化凸顯了人和人之間極端的關系，更多強調競爭。這樣的價值被一再放大，企業團隊就不再是健康的組織了，所以我們在下一個30年，企業文化應該有所調整。”

　　在提倡狼文化的企業看來，這種調整需要相關制度上的支撐，再以華為為例，在認識到狼文化潛存的負面性之后，華為總裁任正非曾經要求自己的高管團隊：“不能只是給高效率的員工高薪，就可以撒手不管其他的事情了，還必須創造條件，讓員工從身心上解放自己。”

　　不過，如何在提倡狼性的同時，又能為員工塑造一個寬松的成長環境正成為不少企業面臨的挑戰。以百度為例，知情人士告訴記者，“百度在招募人員的時候，喜歡選用那些具有英雄特質的人才，然而這些英雄在百度工作一兩年后，往往又會基于英雄的夢想跳槽離開，這讓團隊變得不穩定。”

　　因此，如何既發揮狼性，又能保證企業長期健康的成長就需要制度上的保障。梁智告訴記者，“這些制度會有很多，比如在股東與股東之間，公司章程則相當于公司憲法，可以對有關企業的出資、分紅、選舉、重大事項的決策機制等做出約定，而不少上市公司會有董事會的會議章程、股東大會的組織規章以及企業對總經理的規定等，具體到企業與員工之間，則會有績效考核、激勵機制、保密、勞動紀律等規定，這些規定中某種意義上都是企業文化的制度保證。”