企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更替、新的管理制度和治理手段的實施等，必然會對企業(yè)深層次理念—也就是企業(yè)文化形成沖擊。這種沖擊必然會讓已經(jīng)熟悉現(xiàn)狀的員工感覺不舒服的，甚至是逆反。因此，對“文化沖擊”的管理，要提升到一個更勝于優(yōu)化基礎(chǔ)管理的高度上來。

　　臨沂某機(jī)械公司發(fā)軔于五十年代合作社的興辦，中間經(jīng)過幾次沉浮，發(fā)展到目前規(guī)模幾個億、員工千人、以生產(chǎn)單一類型軸承為主的中型企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)始人鐵匠出身，在幾十年創(chuàng)業(yè)奮斗中摸爬滾打，靠毅力和個人魅力團(tuán)結(jié)了一批忠誠員工共同奮斗，使企業(yè)逾五十年而仍能屹立不倒，可以說是創(chuàng)造了一個不小的奇跡。他沒能擺脫私營企業(yè)家族化管理的桎梏，除了家族成員占據(jù)主要管理崗位之外，企業(yè)內(nèi)員工沾親帶故連襟兩橋的現(xiàn)象也很普遍，正好為打造一個以廠為家的情感文化奠定了基礎(chǔ)。

　　創(chuàng)始人因身體原因逐步退居二線。其繼承人因能力和對企業(yè)掌控力不足，積極引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，從一家行業(yè)內(nèi)的外資公司挖了個高管來做總經(jīng)理。總經(jīng)理到任以后，經(jīng)過初步診斷，認(rèn)為公司病癥在于組織架構(gòu)混亂、流程不清晰、員工職責(zé)不明確、吃大鍋飯沒有工作動力等等，于是開始著手引入現(xiàn)代管理理念來改造公司，具體措施有：理順組織架構(gòu)，形成財務(wù)、采購、生產(chǎn)、計劃、銷售、研發(fā)等幾個職責(zé)明確的部室，并根據(jù)行業(yè)特點，提升計劃部地位，實施以銷定產(chǎn)的拉動式管理;為各部室制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，實施嚴(yán)格的績效考核;生產(chǎn)一線員工實施計件工資制。新的管理方案制定并實施后，總經(jīng)理不斷地灌輸、教育各級管理層和員工，以期新方案能夠達(dá)到預(yù)期的效果。但是經(jīng)過三年的努力，從表面上看管理有序了，管理人員的素質(zhì)增強(qiáng)了(都具備了一些現(xiàn)代管理意識)，可是企業(yè)整體發(fā)展效果有限，又由于在經(jīng)理人任職的這三年時間里，是機(jī)械行業(yè)由極盛向穩(wěn)發(fā)展并繼而向衰落轉(zhuǎn)變的時期，其管理效果更加顯得微小，最后不得已黯然隱退。

　　我認(rèn)為，任何一個受過現(xiàn)代化管理熏陶的經(jīng)理人到這個企業(yè)，都必然會采取同樣的管理思路。區(qū)別僅僅在于水的高低以及執(zhí)行得到不到位。在這里，從文化的角度進(jìn)行剖析的話，該職業(yè)經(jīng)理人所采取的一些行動，就不僅僅是管理方式方法的改變，而是企業(yè)整體在從情感型往目標(biāo)型轉(zhuǎn)化。在轉(zhuǎn)化過程中，因文化的管理缺失，導(dǎo)致了種種弊端，比如各職能部門在績效考核會或管理會上互相指責(zé)，推卸責(zé)任;管理層不是把注意力放到怎樣提高績效上，而是更多的考慮怎么應(yīng)付其他部門的攻擊;一線員工對企業(yè)的歸屬感變差，員工滿意度降低，破壞公物的現(xiàn)象屢屢發(fā)生;為了多賺錢，員工們工作積極性雖高了，但大家對設(shè)備維修忽視了(設(shè)備維修時間會影響員工收入)，設(shè)備失修，產(chǎn)品質(zhì)量下降;員工重工作數(shù)量而輕質(zhì)量，顧客投訴和退貨增多;等等。企業(yè)陷入另一種混亂。

　　在外界環(huán)境變差，企業(yè)競爭加劇、利潤率降低的時候，從文化打造的角度看，往更高效的目標(biāo)型文化轉(zhuǎn)變是應(yīng)該的也是必要的。但是在管理方式的轉(zhuǎn)變過程中，一定要注意人的思維定勢。如果不能改變員工的思維模式，那么他的行為就難以改變，或者即使其行為在脅迫下改變了，反而會導(dǎo)致更嚴(yán)重的問題，比如逆反、陰奉陽違、離心離德、損公肥私等。

　　想改變一個組織，就要先改變其文化，就像要改變一個人，先要打動他的心一樣。