隨著全球化進(jìn)程的加快，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能來(lái)自于世界每一個(gè)角落。在努力實(shí)現(xiàn)自身有機(jī)增長(zhǎng)的同時(shí)，并購(gòu)成為企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)、提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。幾年，國(guó)內(nèi)外企業(yè)間并購(gòu)重組涉及的行業(yè)、區(qū)域和規(guī)模都不斷擴(kuò)大，收購(gòu)兼并浪潮風(fēng)起云涌，而在這眾多的并購(gòu)案例中，真正取得成功的比例并不高。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，只有四分之一的并購(gòu)企業(yè)能夠取得成功，而導(dǎo)致并購(gòu)失敗最主要的原因，既不是企業(yè)外部生態(tài)環(huán)境的惡化，也不是自身戰(zhàn)略調(diào)整的失誤，而是企業(yè)文化的沖突。因此，對(duì)并購(gòu)過(guò)程中的文化融合進(jìn)行研究，對(duì)于提高并購(gòu)成功的可能性、降低并購(gòu)成本具有重要意義。

一、并購(gòu)雙方企業(yè)文化對(duì)比研究按照并購(gòu)雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱對(duì)比，可以將并購(gòu)劃分為并購(gòu)雙方文化強(qiáng)度相當(dāng)、強(qiáng)勢(shì)文化并購(gòu)弱勢(shì)文化和弱勢(shì)文化并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)文化三類(lèi)。

　　當(dāng)然，企業(yè)文化的強(qiáng)弱是相對(duì)而言的，聯(lián)想在并購(gòu)漢普咨詢(xún)時(shí)其企業(yè)文化處于強(qiáng)勢(shì)地位，而在并購(gòu)IBM PC時(shí)就處于相對(duì)弱勢(shì)的地位。下面就對(duì)這三種類(lèi)型依次加以論述。

　　1、并購(gòu)雙方文化強(qiáng)度相當(dāng)當(dāng)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化都較為弱勢(shì)時(shí)，雙方有可能利用并購(gòu)這一契機(jī)進(jìn)行企業(yè)文化的整合，建立起一個(gè)更加優(yōu)越的新企業(yè)文化。

　　而當(dāng)并購(gòu)雙方都具有強(qiáng)勢(shì)文化時(shí)，由于企業(yè)文化沖突導(dǎo)致并購(gòu)最終失敗的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增加，而且兩種強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化之間的沖突和融合往往需要持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，并購(gòu)成功與否很難在短期內(nèi)作出結(jié)論。

　　2001年9月惠普并購(gòu)康柏曾經(jīng)吸引了眾多管理學(xué)者的關(guān)注，關(guān)注焦點(diǎn)在于注重誠(chéng)信的惠普之道能否與業(yè)務(wù)導(dǎo)向的康柏文化相得益彰。目前看來(lái)，兩者的文化融合經(jīng)歷了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的陣痛已經(jīng)開(kāi)始漸入佳境。當(dāng)然，在這一類(lèi)型的并購(gòu)中，曾經(jīng)擁有的概率遠(yuǎn)高于天長(zhǎng)地久。按照李?艾科卡的說(shuō)法，戴姆勒并購(gòu)克萊斯勒是感情用事，因?yàn)閺钠髽I(yè)文化的角度來(lái)看，德國(guó)人與美國(guó)人的經(jīng)營(yíng)理念完全不同，在同床異夢(mèng)10年后，戴姆勒最終還是選擇了放棄。

　　2、強(qiáng)勢(shì)文化并購(gòu)弱勢(shì)文化并購(gòu)方具有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化，而被并購(gòu)方企業(yè)文化較弱，這種并購(gòu)由于企業(yè)文化沖突而導(dǎo)致并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)較小。

　　強(qiáng)勢(shì)并購(gòu)并不意味著在并購(gòu)過(guò)程中并購(gòu)方就應(yīng)該理所當(dāng)然的推行文化強(qiáng)權(quán)。以GE與思科為例，雖然兩者同為通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的標(biāo)桿企業(yè)，但在并購(gòu)過(guò)程中進(jìn)行企業(yè)文化融合的方式卻大相徑庭。

　　GE在過(guò)去的20多年中，收購(gòu)與兼并對(duì)公司業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)率高達(dá)10%至20%。GE對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)的文化融合如同獅子搏兔，通過(guò)強(qiáng)勢(shì)推行GE文化，最終使得被并購(gòu)企業(yè)放棄原來(lái)的企業(yè)文化。應(yīng)該說(shuō)，GE在并購(gòu)中文化強(qiáng)權(quán)的成功推行，除了被并購(gòu)企業(yè)的原有文化較弱外，GE長(zhǎng)期占據(jù)全球最受贊賞企業(yè)公司的寶座，其優(yōu)質(zhì)文化在被并購(gòu)企業(yè)員工中的認(rèn)同感是一個(gè)重要原因。與GE不同，思科對(duì)于被并購(gòu)方的文化融合更多的是體現(xiàn)出一種共存共榮的特征，被并購(gòu)的企業(yè)往往能夠保持文化上的獨(dú)立，這也是思科兼收并蓄企業(yè)文化的一個(gè)特點(diǎn)。思科的并購(gòu)始于1993年，截至2007年底已經(jīng)完成了126次并購(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)后的員工離職率均超過(guò)20%，而思科只有2%左右，這從根本上體現(xiàn)了思科并購(gòu)過(guò)程中企業(yè)文化融合的成功。

　　3、弱勢(shì)文化并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)文化并購(gòu)方的企業(yè)文化較為弱勢(shì)，而被并購(gòu)方的企業(yè)文化更為強(qiáng)勢(shì)，這種情況下弱勢(shì)文化能夠成功推行的案例不多。

　　在這一類(lèi)型的并購(gòu)案例中弱勢(shì)文化要么像明基并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)那樣最終放手，要么勉力掙扎，要么被強(qiáng)勢(shì)文化逐步同化。

　　談到蛇吞象型的弱勢(shì)并購(gòu)，很難繞過(guò)聯(lián)想對(duì)IBM PC的并購(gòu)案例。與聯(lián)想打過(guò)交道的國(guó)內(nèi)IT企業(yè)很難想象，企業(yè)文化強(qiáng)勢(shì)如聯(lián)想，在面對(duì)跨國(guó)巨頭時(shí)依然處于弱勢(shì)地位。聯(lián)想繼05年底用DELL的威廉阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬沃德后，06年8月又引入5名DELL的高管擔(dān)任全球高級(jí)職位。這一動(dòng)作除了表示聯(lián)想將DELL作為主要假想敵之外，楊元慶在訪談中表示更深層次的原因在于聯(lián)想始終沒(méi)有完成與IBM的文化融合，迫切需要引進(jìn)第三種力量削弱IBM文化的影響。

　　雖然聯(lián)想在面對(duì)IBM時(shí)在企業(yè)文化層面相對(duì)弱勢(shì)，但聯(lián)想自身同樣具有鮮明的企業(yè)文化，這也是聯(lián)想在企業(yè)文化層面還具備實(shí)力與IBM進(jìn)行博弈的根本原因。事實(shí)上，在這一類(lèi)型的并購(gòu)中，弱勢(shì)文化逐步被強(qiáng)勢(shì)文化同化是更為普遍的現(xiàn)象。國(guó)內(nèi)某一民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)在快速成長(zhǎng)的過(guò)程中先后并購(gòu)了幾家小型國(guó)有企業(yè)，重組后雖然生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了，但是運(yùn)作效率卻出現(xiàn)了明顯下滑，原因就在于該民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)迅速，歷史較短，因而在面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的國(guó)企文化時(shí)，非但沒(méi)有能夠?qū)⑵髽I(yè)賴(lài)以成功的核心文化進(jìn)行有效推廣，反而被國(guó)企文化同化，造成了一系列問(wèn)題。

二、并購(gòu)中企業(yè)文化融合的實(shí)務(wù)操作在通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的企業(yè)中，GE無(wú)疑是最為成功的。

　　下面就以GE并購(gòu)?fù)瑸槭澜?00強(qiáng)的Honeywell為例，對(duì)并購(gòu)過(guò)程中企業(yè)文化融合的實(shí)務(wù)操作進(jìn)行闡述。雖然這起并購(gòu)案最終被歐盟委員會(huì)以涉嫌壟斷否決，但是在并購(gòu)過(guò)程中GE針對(duì)企業(yè)文化融合所采取的一系列措施是GE十多年成功并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的體現(xiàn)，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略并購(gòu)具有積極的借鑒意義。

　　1、并購(gòu)對(duì)象企業(yè)文化的戰(zhàn)略評(píng)估在作出并購(gòu)決定前，針對(duì)并購(gòu)對(duì)象企業(yè)文化進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估對(duì)于并購(gòu)成功具有舉足輕重的作用。

　　并購(gòu)對(duì)象是否具有鮮明的企業(yè)文化、兩種企業(yè)文化之間的差異以及針對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行文化變革的難度，這些都是評(píng)估重點(diǎn)考量的內(nèi)容。這一階段的工作可以讓管理者對(duì)于并購(gòu)中潛在的企業(yè)文化沖突引起足夠重視，并為后續(xù)企業(yè)文化融合模式的選擇提供理論依據(jù)。

　　經(jīng)過(guò)多年的并購(gòu)，GE已經(jīng)建立起一套較為完備的并購(gòu)評(píng)估體系，除了對(duì)并購(gòu)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)性進(jìn)行全面分析外，針對(duì)并購(gòu)對(duì)象企業(yè)文化的戰(zhàn)略評(píng)估也占據(jù)了相當(dāng)大的比重。即使強(qiáng)勢(shì)如GE文化，作用在不合適的企業(yè)身上同樣可能造成兩敗俱傷的結(jié)果，羅伯特?納爾代利和詹姆斯?麥克納尼這兩位GE優(yōu)等生在家得寶和3M的遭遇就是前車(chē)之鑒。

　　GE對(duì)于Honeywell的并購(gòu)，雖然是杰克韋爾奇在得知聯(lián)合技術(shù)并購(gòu)計(jì)劃后迅速作出的反應(yīng)，但事實(shí)上對(duì)于Honeywell的并購(gòu)打算，GE的多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都早已進(jìn)行了研究。在企業(yè)文化層面，正如杰克?韋爾奇所說(shuō)，GE和Honeywell有共同的“語(yǔ)言”——企業(yè)文化。這里有必要介紹一下Honeywell當(dāng)時(shí)的企業(yè)文化，Honeywell公司是1999年聯(lián)信公司剛剛并購(gòu)原Honeywell公司后建立的新公司，雖然無(wú)論是公司的管理還是文化基本都是沿用聯(lián)信公司，但是對(duì)于哪一方的文化是主流文化的爭(zhēng)論，并購(gòu)后在公司內(nèi)部一直沒(méi)有息。聯(lián)信公司在原GE高管拉里?博西迪的帶領(lǐng)下在90年代取得了巨大成功，拉里?博西迪將許多GE的文化融入到聯(lián)信之中，這也成為聯(lián)信公司實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)的重要因素。由此可見(jiàn)，除了業(yè)務(wù)上能夠與GE實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略互補(bǔ)外，Honeywell企業(yè)文化與GE企業(yè)文化之間的深厚淵源，也是杰克韋爾奇敢于冒險(xiǎn)的一個(gè)重要原因。