在影視作品中，我們經(jīng)常可以看到這樣的場景，鑰匙“卡啦”一響，主人公推開公寓的房門，身后是明亮的樓道，反襯出主人公黑色的剪影，“啪”地一聲，頂燈被打開，房間里瞬時一片光明，主人公的身影清晰地展現(xiàn)在我們面前……

　　這樣一個普通的生活場景，讓我們想到了什么?

　　當我們在黑暗中摸索的時候，我們需要一個開關(guān)。跨文化融合也是一樣。

這個開關(guān)是什么，在哪里?

　　二十年間，我經(jīng)歷了職業(yè)經(jīng)理人、咨詢顧問、企業(yè)家三種角色的變化，經(jīng)歷了無數(shù)次的企業(yè)整合、幫助幾十家企業(yè)完成了文化的塑造或轉(zhuǎn)型，今天，我終于可以用一句話把這個看似神秘的問題簡單化-跨文化融合的“心靈開關(guān)”就是：共同的、現(xiàn)實的利益訴求。

講幾個我所親歷的真實故事：

一、如何當好“后老子”?

　　2002年，我參加了我人生中的第一個管理咨詢項目，幫助湖南華菱集團完成企業(yè)文化的梳理和提煉工作。

　　在這個項目中，我們所服務(wù)的企業(yè)集團，同國企改革中許多的企業(yè)集團一樣，屬于“先有兒子、后有老子”，旗下的漣源鋼鐵公司、湘潭鋼鐵公司、衡陽鋼管廠等，都是知名的大型鋼鐵企業(yè)，其中有兩個是萬人級的企業(yè)，都有自己成熟的產(chǎn)品、市場、管理機構(gòu)，為了整合和做大做強，湖南省政府推動和完成了這次重組，華菱鋼鐵成功上市，集團應(yīng)運而生，所謂“先有兒子、后有老子”。

　　在這樣的背景下，集團如何定位，如何在企業(yè)整體的發(fā)展中扮演必不可少、至關(guān)重要乃至不可或缺的角色，是考驗企業(yè)家智慧的重要關(guān)口。事實上，當時多數(shù)的集團選擇了以收取“管理費”為盈利方式，對下屬企業(yè)的事，能不管則不管，反正整合上市的“戰(zhàn)略使命”已經(jīng)完成了，樂得優(yōu)哉游哉。

　　而華菱的掌門人則選擇了另外一條道路，首先是決定，集團不再收取下屬企業(yè)的管理費，自己給自己造了一個生存危機。怎么辦?集團利用資金、信息、資源優(yōu)勢，投資、參股金融企業(yè)，以風險投資的方式介入高新技術(shù)企業(yè)，由于投資項目的選擇得當，投資收益除滿足集團的運作費用之外，綽綽有余，如此一來，下屬的“大企業(yè)”要對集團另眼相看了-原來這些人是有思路、有能力、想做事的，不是什么都不做、什么都不會做，等著我們養(yǎng)的。

　　隨后，作為富有遠見的企業(yè)家，李效偉先生通過對集團自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)能力的認真考察，以及對于鋼鐵行業(yè)大勢的判斷，提出了“發(fā)展危機”的觀點，他認為，不能到達一個規(guī)模水的鋼鐵企業(yè)、最終將被產(chǎn)業(yè)所淘汰，現(xiàn)在看來，這一觀點與今天的節(jié)能減排以及鋼鐵行業(yè)的整合方向可以說是不謀而合，但早了大概八年左右的時間。所幸的是，這一觀點也為當時集團旗下的幾大企業(yè)所認同和接受。

　　基于此基礎(chǔ)，華菱集團果斷地把自身的角色定位為資本、資源的整合者，集團產(chǎn)業(yè)布局與升級的策動者，確定了以填補齊為改造思路，以高起點、高標準為新建項目思路的指導(dǎo)。通過自身的資源優(yōu)勢，幫助下屬企業(yè)募集資金、審批項目，推進了一批短、、快項目的上馬和投產(chǎn)，使得下屬企業(yè)的產(chǎn)能迅速得到釋放。

　　在此基礎(chǔ)上，沿著資本加實業(yè)的道路，華菱集團比較早地完成了上規(guī)模、上水的目標，集團也逐步坐實和得到下屬企業(yè)的認同。

　　在我們的協(xié)助下，華菱集團于2003年出版了《華菱主動危機論》，全面、系統(tǒng)地記錄了這一歷史性的過程。

　　這一文化的整合過程，可謂波瀾壯闊，代表了國企改革初期很多企業(yè)所面臨的共性問題。華菱集團這個“年輕的老子”為什么能夠得到下屬大企業(yè)的認同。其實原因還是：共同的、現(xiàn)實的利益訴求，只不過這一訴求在當時是隱形的，被集團有效地“激活”了。這一共同的訴求就是：危機意識。

　　對于集團來說，意識到不能作為一個僅僅收管理費的附庸而存在，不能實現(xiàn)價值的組織終將被剝離和淘汰，而集團所擁有的資源、資金、信息優(yōu)勢，是完全可以為自身和下屬企業(yè)帶來價值的，只有為別人創(chuàng)造價值，才能得到別人的認可，那么，這個價值是什么呢?于是，集團按動了“生存與發(fā)展”這個敏感的開關(guān)。

　　所幸的是，這個開關(guān)恰恰是下屬企業(yè)的痛點：因為某些建設(shè)項目的資金短缺，造成整體產(chǎn)能的受限;不能上規(guī)模，將來在鋼鐵行業(yè)就沒有話語權(quán);產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不好，就沒有利潤可言…

　　集團的利益訴求與下屬企業(yè)的利益訴求實現(xiàn)了共鳴，集團文化的整合就不再是遙遙無期。

二、大牌酒店管理公司為何鎩羽而歸?

　　我大學(xué)畢業(yè)之后，分配到一家籌建中的星級酒店從事基建工作，當基建接尾聲，開業(yè)籌備工作開始，我所在的酒店聘請了一家省內(nèi)最知名的酒店管理公司(簡稱A管理公司)，做開業(yè)的籌備以及第一年的運營工作，作為辦公室主任，當時的我全程參與了與A管理公司的對接。

　　實事求是地講，A管理公司所派出的團隊是非常優(yōu)秀的，個人素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、組織管理能力都非常好，按照委托管理協(xié)議，他們在各個部門擔任主要管理者職務(wù)。在開業(yè)前的一個多月時間里，這個團隊不分晝夜地與我們工作在一起，對于酒店開業(yè)所需要的軟件、硬件進行著細心的完善、準備，這時的雙方真是處于“蜜月期”-我們欽佩對方的專業(yè)性和職業(yè)化，A公司的團隊也是全心全意、全力以赴。

　　開業(yè)是成功的，但是，并不意味著雙方可以成功地長期合作。兩三個月之后，這個管理團隊的工作開始有所松懈，開始按部就班地輪流回家休假，“小圈子”的意識也逐漸凸顯出來。尤其令我所在的企業(yè)不能接受的是，這個團隊舉行小型PARTY，居然肆意享用屬于酒店的昂貴的洋酒……

　　其實，這種事情，對于國有背景的A企業(yè)來說可能已經(jīng)司空見慣，也未必是什么大問題。但對于一個從經(jīng)營小型餐廳起家、靠每天計算營業(yè)額而艱苦積累、靠貸款和千辛萬苦修建起這座酒店的企業(yè)來說，這一行為就是與企業(yè)的價值底線嚴重不符。以此為導(dǎo)火索，我所在的企業(yè)與A管理公司提前解約，一個本可圓滿的合作就這樣在三個月上夭折了。