一、 提煉企業(yè)經(jīng)營理念并加以宣講

　　1、行業(yè)特點分析：

　　企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)的經(jīng)營特點相一致，別人的企業(yè)文化，未必適合你的企業(yè)。

　　2、廣泛征求意見：

　　企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要征求大家的意見，很多人把企業(yè)文化認為是總經(jīng)理文化、高層文化，這是不對的，企業(yè)文化首先應(yīng)該企業(yè)大多數(shù)員工都認同的文化。為了做到這一點，企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動機，然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。

　　3、提煉核心理念：

　　在我們?yōu)槠髽I(yè)做咨詢的過程中，首先問企業(yè)老總的一句話就是：“您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎?”很多企業(yè)的老總都要思考半天，其實如果不是在第一秒就回答出答案，這時答案已經(jīng)不重要了，說明這個企業(yè)的文化并不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢!因此，我們在為企業(yè)做咨詢時，都是建議企業(yè)必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業(yè)員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業(yè)的這種價值觀念。比如海爾，“真誠到永遠”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌的理念，上升為一個企業(yè)的理念，成為海爾企業(yè)文化的核心。

　　4、擴展為理念體系：

　　企業(yè)應(yīng)該有一個核心的價值理念，但基于這樣的理念，還必須拓展為企業(yè)各個層面的管理和方法，這樣才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。比如海爾，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念——海爾賽馬不相馬;質(zhì)量理念——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品;兼并理念——吃修克魚;研發(fā)理念——用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背后，又有相應(yīng)的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效。

　　5、溝通渠道建設(shè)：

　　企業(yè)理念要得到員工的認同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同時，企業(yè)高層在接受媒體采訪時，應(yīng)有意識地宣揚企業(yè)的文化，讓顧客和客戶認知本公司的文化，只有產(chǎn)生了對企業(yè)文化的認同，才能成為公司的忠誠客戶。

二、 轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的制度

　　1、把制度落到紙面：

　　不少企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，一方面在于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣，另外一方面就是對企業(yè)文化的塑造有誤解，認為企業(yè)文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業(yè)文化的凝聚作用。其實并非如此，優(yōu)秀的文化要落到紙面，讓大家有法可依，有章可尋。尤其對于人力資源制度，包括招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應(yīng)該深刻體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化。著名的惠普公司，他的文化非常強調(diào)對人才的培養(yǎng)，因此他制定了完善的培訓(xùn)制度，員工從入職開始，就一步步地接受各種有針對性的培訓(xùn)。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓(xùn)也列入每個經(jīng)理人的職責(zé)，他們90%的培訓(xùn)課程是由經(jīng)理們上的。在惠普公司的理念中，認為這是投入產(chǎn)出比最高的投資。惠普公司只所以能成為行業(yè)內(nèi)的楷模，就在于不僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化，更把這種文化生根發(fā)芽，制定了科學(xué)的制度來落實這些優(yōu)秀的理念。

　　2、存在就是合理嗎?

　　不少企業(yè)重新樹立了自己的文化，但是如何修改公司現(xiàn)有的各項制度，使其與公司的文化相融合，是個難點。在我們做咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)的管理者發(fā)出這樣的疑問：“你們做的制度的確很科學(xué)，可我們現(xiàn)在的制度感覺更合理。”請問“存在的就一定是合理的嗎?”企業(yè)多年形成的制度有很多歷史的、現(xiàn)實的和人為的原因，在進行戰(zhàn)略調(diào)整、文化重塑和組織變革后，很多制度已經(jīng)根本不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了，比如很多企業(yè)的薪酬政策，很明顯的有忽視績效考核、因人而異、級差過小的現(xiàn)象，但是企業(yè)同時擔(dān)心如果實行市場化的薪酬制度后，會激發(fā)員工的矛盾，引發(fā)企業(yè)的不穩(wěn)定，因此陷入取舍的兩難之中。企業(yè)里有不少領(lǐng)導(dǎo)者最初是變革的積極推動者，可一旦這種變革有損自己的利益，他馬上就會成為反對力量。所以在進行企業(yè)文化塑造時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須先問問自己，下定決心了嗎?自己會首先遵守相應(yīng)的規(guī)章制度嗎?

三、 理念故事化，故事理念化，并進行宣傳

　　1、理念故事化：

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認同，而是讓所有的員工，甚至是臨時的員工都認同你，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導(dǎo)入新的企業(yè)文化時，首先應(yīng)該根據(jù)自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在或者過去相應(yīng)的先進人物、事跡進行宣傳和表揚，并從企業(yè)文化的角度進行重新闡釋。海爾總裁張瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能詳，是理念故事化的典范。

　　2、故事理念化：

　　在企業(yè)文化的長期建設(shè)中，先進人物的評選和宣傳要以理念，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進行先進人物的評選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。

四、 跨越溝通，讓你離員工更

　　1、稱呼的藝術(shù)：

　　企業(yè)文化要大處著眼，小處著手。不要以為企業(yè)文化有多高深，作為高層管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一樣能塑造出濃濃的企業(yè)文化氛圍。在惠普，即使對董事長，都是直呼其名。同樣的，在聯(lián)想集團，從總經(jīng)理到基層員工，大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼，拉員工之間的心理距離，從而提升員工之間的凝聚力。如果您是以為老板，明天見到你的一位下屬，試著只叫他的名字，看看效果如何。