案例：我是一家民營企業(yè)的HR總監(jiān)，公司有100多人，都很年輕，學(xué)歷都是大專以上。企業(yè)文化一直很困擾我，不知企業(yè)文化是否是純精神的產(chǎn)物，與物質(zhì)建設(shè)無關(guān)?如何建立有的企業(yè)文化呢?

分析：企業(yè)文化是員工對于企業(yè)目標(biāo)、價值以及行為的共同信仰，也可以說是員工處事的態(tài)度及做事的方法。而員工的行為與價值觀念必然受到企業(yè)的各項規(guī)章制度、工作流程、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等眾多因素的影響，因此，不能單純認(rèn)為企業(yè)文化僅僅是精神層面的東西，與物質(zhì)建設(shè)無關(guān)。

　　但不可否認(rèn)的是，文化的確是一種無形的事物，就像空氣一樣滲透到企業(yè)的每一個角落。

　　從某種意義上講，企業(yè)CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和態(tài)度對整個企業(yè)文化的形成起到了十分關(guān)鍵的作用。俗話說"種瓜得瓜，種豆得豆"，如果CEO能夠正確判斷企業(yè)發(fā)展所處的階段，并能夠及時將公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與愿景及時傳達(dá)給中層管理者和員工，并獲得他們的認(rèn)同，與此同時，及時修正和重塑企業(yè)文化的內(nèi)涵，那么文化將會有助于企業(yè)落實(shí)其經(jīng)營戰(zhàn)略，并且推動員工朝企業(yè)所希望的方向發(fā)展。反之，效果則完全相反。

　　我們曾經(jīng)碰到過這樣一個比較典型的案例，有一位CEO十分鼓勵創(chuàng)新精神，這本來是一種很好的文化內(nèi)涵。而這位CEO將它體現(xiàn)在管理中，卻是頻繁地調(diào)整組織架構(gòu)，大概是二至三個月一次。"牽一發(fā)而動全身"，通常情況下，一個新架構(gòu)的建立需要一段磨合期后，才可能看出它是否符合企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展需要。因此，管理層在決定調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時一定要格外謹(jǐn)慎。像剛剛那位CEO的做法，不僅沒有在內(nèi)部倡導(dǎo)起創(chuàng)新的文化，反而使很多員工感到無所適從，惶惶不可終日，因為大家不知道自己明天又會被調(diào)動到哪個崗位。

　　另外，許多企業(yè)雖然十分希望建立起強(qiáng)有力的企業(yè)文化，但往往將它與企業(yè)的流程改造或組織變革割裂開來，單純從文化到文化，這其實(shí)是很片面的做法。通常情況下，企業(yè)文化的塑造應(yīng)當(dāng)同時關(guān)注內(nèi)外兩個方面。

　　一是內(nèi)部的建設(shè)，主要是指企業(yè)要將其所倡導(dǎo)和鼓勵的內(nèi)容及時讓員工知道，并潛移默化到他們?nèi)粘５墓ぷ餍袨楫?dāng)中去，久而久之，這些被倡導(dǎo)與鼓勵的內(nèi)容就成為了企業(yè)文化的一部分。比如像EPSON公司一直十分強(qiáng)調(diào)環(huán)保及社會關(guān)懷，這一精神深深滲入到公司每一部分。例如在生產(chǎn)噴墨打印機(jī)時，他們就十分關(guān)心所用的材質(zhì)是否能夠循環(huán)使用;同時，公司也十分鼓勵其員工參與探訪敬老院等各種各樣的公益活動。

　　二是外部的建設(shè)，主要是指企業(yè)如何將內(nèi)部倡導(dǎo)的文化精髓通過有效的渠道傳達(dá)到市場上去，比如接受媒體訪問、參與與贊助有關(guān)各種公眾活動等等，以幫助企業(yè)樹立良好的"社會公民"的形象。

　　從另一角度來看，這其實(shí)還牽扯到 企業(yè)的人才策略問題，"志同道合"往往是企業(yè)能夠吸引人才的主要原因，這里的"志"其實(shí)指的就是人才對企業(yè)的文化及長期目標(biāo)的認(rèn)可。華信惠悅常常鼓勵客戶樹立自己的雇主品牌，因為畢竟只有挽留及吸引優(yōu)秀人才，與公司共同努力，才能為企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展的動力。

案例：企業(yè)文化與企業(yè)改革這兩者之間的關(guān)系是怎樣的?是不是越強(qiáng)勢的企業(yè)文化反而妨礙企業(yè)的發(fā)展和變革?

分析：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定了企業(yè)的諸多因素，如組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、核心能力等等，當(dāng)然也包括企業(yè)的文化導(dǎo)向。隨著商業(yè)環(huán)境的瞬息萬變，因勢而變成為現(xiàn)代企業(yè)的生存之道，"變則通，不變則亡"。這里的"變"首先是指企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略之變，一旦這個大前提改變了，其他的因素也必然隨之發(fā)生變化。以企業(yè)文化來說，它的變化也是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而發(fā)生的。

　　企業(yè)文化雖然不是觸手可及的事物，但也并非"空中樓閣"，它一定有利于企業(yè)落實(shí)其經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，文化并沒有好壞之分，只是看它是否符合企業(yè)的性質(zhì)以及當(dāng)時的戰(zhàn)略需要。比如說一家高科技企業(yè)與制造業(yè)企業(yè)所秉承的文化肯定是迥然不同的，而一家處于起步期的企業(yè)與一家"百年老店"所倡導(dǎo)的文化也必然有所差別。

　　如以上所述，企業(yè)文化不是"空中樓閣"，它會通過企業(yè)所實(shí)行的各項制度、員工及管理階層的種種行為表現(xiàn)而變得具體化。一般來說，高層管理者，特別是首席執(zhí)行官這類的角色，對一家企業(yè)的文化形成與塑造起到了相當(dāng)強(qiáng)的作用。而且，這些人也往往是企業(yè)進(jìn)行變革的主導(dǎo)者和推動者。

　　當(dāng)然，任何變革都不可能一蹴而就，必然是呈螺旋式上升的趨勢，因此，有可能出現(xiàn)前進(jìn)兩步，而又后退三步的狀況。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)清楚這一點(diǎn)，并通過不斷修正文化的內(nèi)涵，來使員工清楚了解變革的方向和必要性，以保證變革的有效實(shí)施。

如何激勵中高層管理人員?

案例：我公司成立于1993年，在成立之時，公司主要領(lǐng)導(dǎo)都持有公司股份。隨著公司發(fā)展，公司原領(lǐng)導(dǎo)逐步退居二線，公司現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營者要么沒有股份，要么只持有很少的股份，從而導(dǎo)致經(jīng)營的熱情不太高。在這種情況下，如何調(diào)動中高級管理人員的積極性?

分析：股份制當(dāng)然是一個很有效的高管激勵方式，但并不是惟一的方法。從管理學(xué)的角度及我們以往的經(jīng)驗來看，想要有效挽留中高層的管理人員，除了提供他們可以發(fā)揮的舞臺外，建立起一套完整的、具有市場競爭力的整體獎酬制度也是關(guān)鍵的做法，這里所指的整體獎酬包括很多內(nèi)容，比如說薪酬、津貼、福利等。但簡單地看，可以分為固定薪酬和變動獎金兩部分。

　　那么如何建立一個有效的整體獎酬制度呢?關(guān)鍵在于如何調(diào)節(jié)和分配固定薪酬及變動獎金這兩個部分。這要充分考慮到行業(yè)及職位的性質(zhì)，比如在一家銷售公司里，考核銷售經(jīng)理業(yè)績的主要衡量指標(biāo)是其團(tuán)隊的銷售額，那么對于這類中高層管理人員，就可以減少固定薪酬的部分，而增強(qiáng)變動獎金，持續(xù)激發(fā)他們的工作熱情。

　　在審視中高層管理人員整體獎酬制度的時候，還有一點(diǎn)十分關(guān)鍵，那就是應(yīng)當(dāng)將他們所獲得的獎酬與為企業(yè)所創(chuàng)造的績效有效結(jié)合。目前，越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始為對高管的績效設(shè)立一些評核標(biāo)準(zhǔn)。另外，在看高管績效成績時，必須同時考量內(nèi)部公司目標(biāo)達(dá)成情況，以及外部整體產(chǎn)業(yè)及環(huán)境。因為，有時公司目標(biāo)的達(dá)成并不主要是因為高管的努力，而是整體產(chǎn)業(yè)環(huán)境都很好而造成的。如果是這樣，就要再更進(jìn)一步審視公司相對于整體產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)如何。

小型的企業(yè)怎樣建立管理體系?

　　案例：請問剛剛起步的小企業(yè)怎樣建立管理體系呢?因為公司小，很多的事情都沒有按照程序辦事。怎樣才能有一個更適合小型企業(yè)的管理體系，讓更多的人來遵守、按照程序辦事呢?

分析：可以分三步走。第一，樹立外部標(biāo)竿，也就是說要找到一個可以作為榜樣的企業(yè)，并且觀察它的制度和流程設(shè)置，以及組織的運(yùn)作方式等等。這將十分有利于企業(yè)迅速地建立起自身的管理體系。

　　第二，在建制的過程中，切忌閉門造車。很多企業(yè)認(rèn)為建立規(guī)章制度是人力資源部，或者是職能管理部門的事，因此并不鼓勵其他業(yè)務(wù)方面的人員積極參與建制的過程。結(jié)果往往造成制度建立后，要么由于與實(shí)際情況脫節(jié)而很難有效地實(shí)施;要么是"上有政策，下有對策"，并沒有使新制度發(fā)揮出積極作用。因此，我們建議在企業(yè)建制和改制的過程中，應(yīng)當(dāng)鼓勵其他部門積極配合人力資源部，共同參與制度的訂立。

　　第三，在制度的訂立及實(shí)施的過程中，必要的溝通是十分重要的。一項新制度的順利實(shí)施必須要得到管理層及員工們的鼎立支持，否則就很容易流于形式。因此，有關(guān)部門需要及時讓員工了解建立新制度的必要性以及對公司運(yùn)營所產(chǎn)生的重大影響，并且盡可能獲得他們的支持。

　　當(dāng)然，在建制的過程中，也要積極尋求"外援"，即尋找有經(jīng)驗的咨詢公司介入，并借用他們的專業(yè)經(jīng)驗來加快制度的建立及推廣進(jìn)程。