曾應(yīng)客戶邀請(qǐng)，與北京中心合伙人代維昭一同前往一家日資企業(yè)做管理義診。從該企業(yè)人員的工作方式、迎來送往、舉手投足間無不告訴我們，這是一家典型的日資企業(yè)，中高層的中方人員的行為舉止都已經(jīng)日本化。

　　該日資企業(yè)屬于中小型、家族式企業(yè)，10多年前進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，與中方的某上市公司共同生產(chǎn)稀土類永磁金屬，提供給日本國(guó)內(nèi)的企業(yè)。那時(shí)，依靠自身帶來的先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與設(shè)備，遙遙領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)的同行業(yè)企業(yè)。在上世紀(jì)90年代中期，工人的工資就已經(jīng)達(dá)到1200元左右。

　　在本世紀(jì)初，中方的控股權(quán)已經(jīng)大部分賣給了日方，日方股權(quán)比例達(dá)到85%以上，中方只保留了象征性的股權(quán)比例。主要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)早已由日方全面負(fù)責(zé)。時(shí)至今日，10多年過去了，工人的工資依舊，工廠的銷售規(guī)模與當(dāng)初進(jìn)入中國(guó)時(shí)相比無多大改善，客戶也主要是日本國(guó)內(nèi)的老客戶，或者這些老客戶在中國(guó)的企業(yè)。

　　而這十多年間，國(guó)內(nèi)的同行業(yè)企業(yè)依托蓬勃發(fā)展的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，不斷吸引人才、改進(jìn)設(shè)備、工藝，拓展市場(chǎng)，從產(chǎn)銷售規(guī)模等指標(biāo)來看，該日資企業(yè)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中的地位已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)內(nèi)企業(yè)。

　　由于工資水與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比也存在較大差距，普通工人沒有積極性，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)存在大量的出工不出力的現(xiàn)象，許多工作經(jīng)常需要“加班”才能完成;人員流失的現(xiàn)象也比較嚴(yán)重，日方總經(jīng)理不得不提高新招聘管理人員的工資才能從市場(chǎng)上吸引到所需的人才。

　　雖然中方的中高層人員都是在日本有過留學(xué)經(jīng)歷，或在企業(yè)工作多年，從各方面來看日本化程度已經(jīng)較深，但涉及財(cái)務(wù)、技術(shù)、銷售渠道等核心環(huán)節(jié)，企業(yè)的秘密仍然緊緊地把握在日本籍人士手中，中方的最高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)都毫不知情。從情況介紹來看，與歐美企業(yè)有很大不同，日籍管理人員常的各項(xiàng)活動(dòng)都局限于日本人自己的小圈子范圍之內(nèi)，很少與中方人員交往。負(fù)責(zé)工廠管理的日方人士，對(duì)基層的了解要通過翻譯，通過別人的眼睛與耳朵，而不能與一線打成一片，了解一線的實(shí)際情況。與公司的中方高層，也很難通過協(xié)商的方式，共同探討解決問題的出路。

　　日本人很有禮貌，但民族的性格使之將自己的內(nèi)心緊緊地封閉起來，不向外人開放。這恐怕是多數(shù)日本企業(yè)所面臨的共同問題。不與中方人士打交道，就無從了解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，建立起能適應(yīng)中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狀況的銷售渠道，拓展市場(chǎng);無從深入基層，了解企業(yè)所面臨的最重要、緊迫的問題何在;無從與公司的中方中高層人士團(tuán)結(jié)一致，以集體的智慧解決經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的難題。僅憑對(duì)現(xiàn)場(chǎng)問題的一知半解，根據(jù)日本國(guó)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)，想當(dāng)然地管理企業(yè)，焉有能做好企業(yè)之理?

　　這十多年來，該日資企業(yè)的發(fā)展遲緩，恐怕不單純是經(jīng)營(yíng)、管理、戰(zhàn)略決策方面的問題，更深層次地反映了日資企業(yè)所面臨的通病。就我看來，如果日資企業(yè)的最高決策層，如果不改變自己封閉的民族性格，恐怕日資企業(yè)的本地化，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還有很漫長(zhǎng)的路要走。