網絡營銷案例分析報告優秀范文推薦

2024-05-30 04:04:56 大風車考試網

公司網絡營銷案例分析報告一

“安琪酵母”論壇營銷的成功案例

要推廣一款人們完全不熟悉的產品，通常選擇什么樣的推廣方式比較好呢

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也許你會說，電視廣告，或者報紙軟文。在下面的這個案例里，答案既不是電視、也不是報紙，而是網絡論壇!

安琪酵母股份有限公司，是國內最大的酵母生產企業。酵母，在人們的常識中是蒸饅頭和做面包用的必需品，很少直接食用。而安琪酵母公司卻開發出酵母的很多保健功能，并生產出可以直接食用的酵母粉。

要推廣酵母粉這種人們完全陌生的食品，安琪公司首選論壇進行推廣。于是，它們開始在新浪、搜狐、TOM等有影響力的社區論壇里制造話題。之所以這樣做，是因為在論壇里，單純的廣告帖永遠是版主的“眼中釘”，也會招來網友的反感，制造話題比較讓人能夠接受。

2008年6月，當時有很多關于婆媳關系的影視劇在熱播，婆媳關系的關注度也很高。因此，公司策劃了《一個饅頭引發的婆媳大戰》事件。

事件以第一人稱講述了南方的媳婦和北方的婆婆關于饅頭發生爭執的故事。

帖子貼出來后，引發了不少的討論，其中就涉及了酵母的應用。這時，由專業人士把話題的方向引入到酵母的其他功能上去，讓人們知道了酵母不僅能蒸饅頭，還可以直接食用，并有很多的保健美容功能。比如，減肥。由于當時正值6月，正是減肥旺季，而減肥又是女人永遠的關注點。于是，論壇上的討論，讓這些關注婆媳關系的主婦們同時也記住了酵母的一個重要功效??減肥。為了讓帖子引起更多的關注，公司選擇有權威的網站，利用它們的公信力把貼子推到好的位置。

當時，就選了新浪女性頻道中關注度比較高的美容頻道，把相關的貼子細化到減肥沙龍板塊等。果然，有了好的論壇和好的位置，馬上引發了更多普通網民的關注。

除了論壇營銷，安琪酵母又在新浪、新華網等主要網站發新聞，而這些新聞又被網民轉到論壇里做為談資。這樣，產品的可信度就大大提高了。

在接下來的兩個月時間里，安琪酵母公司的電話量陡增。消費者在百度上輸入了“安琪酵母”這個關鍵詞，頁面的相關搜索里就會顯示出“安琪即食酵母粉”、“安琪酵母粉”等十個相關搜索，安琪酵母獲得了較高的品牌知名度和關注度。

從中我們可以看出：選擇好目標顧客群常去的論壇，使用能吸引大家關注的話題展開論壇或者社區營銷。論壇營銷不失為品牌推廣的一個好法子!它通過在有影響力的論壇制造話題、利用網友的爭論以及企業有意識的引導，把產品的特性和功能訴求詳細地告知潛在的消費者，激發他們關注和購買。

通過安琪酵母在網上推廣的案例，我們可以得出一個結論：論壇營銷它真正的價值還在于互動，真正好的網絡傳播一定是網友自動頂帖或者轉帖率高的傳播，那些發一個帖子，找無數ID自己頂帖和轉帖的做法效果并不好，原因是普通網民的參與度差，廣告的到達率也就低了許多。

公司網絡營銷案例分析報告二

阿里巴巴：人力資本合伙人制度

除了組織的變革外，在互聯網時代還有一個重大的變化就是利益分享機制的變化，從人力資源走向人力資本。未來可能是知識雇傭資本，一個人少量控股甚至不控股，他就可以實現對這個企業的有效控制，這稱之為人力資本合伙人制度。

所以海爾提出超值分享，華為要實行獲取分享制，總之企業的利益分享機制正在發生變化。

阿里巴巴大家都知道，阿里巴巴從股權上來講應該是個日本企業。阿里巴巴的股權結構大家可以看到，日本軟銀集團孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%，馬云只占到了8.9%，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管占1%，其它社會資本(包括員工持股)占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。所以如果從股權來講，阿里巴巴應該算是個日本企業，但馬云和他的創業合伙人實際掌控著企業的日常經營決策。

阿里巴巴為什么要在美國上市?就是因為美國承認人力資本合伙人制。人力資本合伙人制最大的特點是同股不同權，就是大股東并沒有企業的日常經營決策權，資本方不參與經營企業管理，企業的經營權、管理權還是由職業經理人、由企業創始人來行使。這就是為什么馬云只占8.9%的股份，但他可以有效控制這個企業。

阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面，一方面是馬云自己培養的合伙人，還有一方面是空降的技術人才。就財富來講，馬云雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。有人說阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。所以大家可以看到，在互聯網時代不一定要控股，只要你通過知識、能力，通過人力資源的付出，把企業做大、把企業價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。

所以我認為未來將進入人力資本價值管理時代，它有三個特點：

第一，人力資源成為企業價值創造主導要素;

第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業的利益分享;

第三，人力資本不僅要參與企業利益分享，而且要參與企業的經營管理。

三大趨勢：基于客戶價值的商業模式創新、大組織做小、知識雇傭資本

從以上幾個案例來看，總的來講，在互聯網時代，企業在戰略上、組織變革和人力資源管理上表現出幾個發展趨勢：

第一，企業是基于客戶價值進行商業模式創新，通過商業模式創新走進客戶、走進消費者，依此來提升未來的戰略發展空間。同時，企業圍繞客戶進行跨界經營，借助互聯網尋求戰略性成長。企業不再單一靠研發一個產品出來去滲透市場、擴大市場，而是圍繞客戶進行資源和價值整合，構建價值網，從而實現突破性成長。

第二，從組織上的角度來講，大組織做小、劃小經營核算單位，管理去中心化，激發活力，從中央集權變成小作戰單位。這是一個發展趨勢。不管是海爾的自主經營體，還是華為的“班長的戰爭”，都是在把大企業做小，激發經營活力，提高各個經營體的自主經營能力。相應地，組織管理出現去中心化，從中央集權變成小單位，以激發組織活力。把企業的價值創造活力作為組織變革的目標，這就導致組織越來越扁化、管理層級越來越少，組織變得更簡約。同時，該集中的集中，實現總部臺化、集約化，以此提高總部對市場一線的支持服務能力，這是未來組織變革的趨勢。

第三，從人力資源管理角度來講會出現幾個特點：

1.員工和客戶的界限模糊化，員工是客戶，客戶是員工。客戶會成為你的品牌推廣者、產品服務設計者、生產參與者，員工也是你的客戶，要用服務客戶的思維管理員工。

2.用會計核算體系去核算組織中每個人所創造的價值，進行人力資源價值管理。與組織劃小經營單位相對應，價值創造的核算也會落實到每個人，對每個人的價值創造進行價值管理。所以我認為人力資源價值管理時代將到來，即真正通過一種機制設計、制度設計去提升每個人的價值創造能力。目標就是讓每個人成為價值創造者、讓每個人有價值地工作。這是兩個核心目標。互聯網時代企業人力資源管理的核心就是通過價值管理激發活力、激發價值創造能力。

3.建立人力資本合伙人制度和全面認可激勵制度。人力資本合伙人制度就是強調人力資本要優先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業的經營決策。對普通員工，現在提出要進行全面認可激勵，就是員工只要是為企業做出貢獻、符合企業價值的所有行為，企業都給予認可、給予評價，給予激勵。讓評價無時不在，讓評價不處不在，使得評價體系變得透明，使價值分配有客觀依據。

4.激發所有員工的創新創業精神。海爾的自主經營體和員工創客化就是一種嘗試，員工的一個點子、一個創意、一項能力，在企業的扶持下，它就可能會變成一個產品，再從產品變成一個公司，企業內部就激發了創新創業的活力，企業也就有了永不枯竭的持續創新動力源泉。

人力資源的價值開始成為企業業務推進主要的動力來源，知識真正在雇傭資本，人力資本在優先發展，這些來講都是在互聯網時代對戰略、組織和人力資源所提出的要求。

寄語企業家：做時代的企業,不犯歷史性錯誤，不錯過歷史性發展機遇

向生而生，做時代的企業，在時代背景下重構企業戰略成長，我還有幾句話送給所有企業：

居安思危，居危思危，無論何時都要為未來的長遠成長謀定而后動。

努力去尋求新的發展機會、發展空間與增長點，無論順境與逆境，確保把握住外部重大機遇。

依靠商業模式創新與技術進步，通過轉型與變革激活戰略價值創造要素，完成內在成長要素重構，尋求新的突破性成長。

與時俱進，做時代的企業。力爭在新一輪經濟長波中不被拋棄、不犯歷史性錯誤，不錯過歷史性發展機遇。