無論在什么國家,你都可以在小米網上以很便宜的價錢買到來自中國的優質的產品。我覺得有10年時間,這個目標一定會實現。”12月5日,小米科技董事長兼CEO雷軍在珠海第二屆留學生節暨2014海外學人回國創業周開幕式上分享了創業故事和心路歷程,以“我的中國夢”鼓勵青年勇于創新創業。以下是大促君在現場親自錄的音，演講稿也是大促君一字字敲出來的，在此分享給沒有去現場的小伙伴們。

1、站在這個舞臺，我特別特別激動，因為我自己、我們金山就是從珠海出發，一步一步做起來。所以能有機會站在我們珠海的這個舞臺上，跟大家描述我自己追求夢想的道路，內心真的有抑制不住的激動。

我在40歲以前，主要干了兩件事情：

第一件事情是跟求伯君一起創辦了金山軟件。求總在1988年辦了金山軟件，到今年為止已經26個年頭了。

第二件事是2000年左右，我牽頭辦了卓越網。到2004年我們把卓越網出售給了亞馬遜。

所以，我在40歲以前，上市了一家公司，賣了一家公司。在別人的眼里這算是很成功的，那對我自己來說，也做到了財務自由。于是，2007年金山軟件上市以后，我開始轉作天使投資，主要幫助一些有夢想的年輕人，實現自己的夢想。

在我投資的案子里比較出名的，比如：網易的前總編輯李學凌，9年前他創辦了多玩，隨后又做了歪歪。兩年前，歪歪也在美國上市。當然，還有很多這樣的案例。

可能，很多人覺得我的一生，大概就是以后做投資，幫助很多年輕人創業。

我在快40歲的時候，有一天晚上從夢中驚醒，夢到了大學考試。我畢業20多年，夢到考試只夢到過兩次。第一次是大學畢業半年的時候，有一天晚上突然驚醒，覺得馬上要考試了，自己還不會，壓力特別大。第二次就是在我40歲的時候，那個題目是還記不記得小時候的夢想。

其實，我小時候的夢想挺簡單的。我在武漢大學上大學一年級的時候，在圖書館看了一本書叫《硅谷之火》，大概2塊多錢。當時看完這本書以后，我激動的好幾個晚上都沒睡著覺，那是1987年。那本書主要講的是硅谷英雄，比如：喬布斯，在硅谷創業的故事。書中講到他們怎么希望創辦世界一流的企業，他們怎么奮斗、怎么努力。那時我才十七八歲，熱血沸騰。在80年代的中國，我就在想：我能不能有機會辦一個世界一流的企業，跟他們一樣，站在世界的舞臺上。

可是作為一個武漢的大學生，這樣的夢想似乎太夸張了。我記得那幾個沒有睡著覺的晚上，我在武漢大學的操場上走了一圈又一圈，雖然記不清楚到底走到凌晨幾點，但那時夢想的種子已經在我內心發芽，我希望自己能夠成為一個與眾不同的人，甚至能夠成為一個偉大的人。

當我有了這樣的夢想以后，發現其實這條路很漫長、不容易，甚至你說出去，人家都會覺得你瘋了，你在吹牛。我想我得給自己一些小小的目標去試一下。所以，我在大學一年級的時候，給自己定的第一個目標是：兩年之內修完大學所有的課程。

可能這個目標也很不容易。但很幸運的，我在兩年之內修完了武漢大學所有的課程。

上周末，武大校慶，他們還找到了我當年的學籍登記卡和成績卡。成績卡只有兩年，我所有的學分都修滿，包括畢業設計。

因而有這樣的夢想以后呢，我在后來就參與了金山軟件和卓越網。現在到了40歲，人生也算圓滿。但是，是不是離我們的夢想越來越遠呢?辦一個世界一流的企業是非常不容易的，所以，那天晚上我想了很久：我自己有沒有勇氣，追尋小時候的想法，再試一把?

試一把的風險很大，尤其對我這樣的人來說，大家都已經把我捧成創業導師。我說導師要是輸了的話，多沒面子。當時，我的壓力很重。我應該怎么排解這個壓力呢?我跟自己說：至少我應該去試一下，成不成不說，萬一成了呢?所以，在40歲的時候我下定決心要辦小米。

2、想要辦一個世界偉大的企業，我經歷了一個很長的思考過程。

我思考的第一個問題是：在我們中國能不能辦成百年企業，在中國有沒有百年企業。這是我想到的第一個問題，我覺得你想要辦一個世界的企業，那能不能在中國先成功?

我帶著這個問題仔細去研究了一下，發現中國居然還有百年企業，大概三四家。其中，最出名的是同仁堂。我原來沒有仔細關注過同仁堂，當我仔細研究后發現同仁堂有340年的歷史。那么，一個小藥店怎么經歷了340年的風風雨雨呢?

340年前，同仁堂的創始人就提出了這樣的師訓“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”。其實，同仁堂今天這么厲害，跟他們師訓是息息相關的。這句話的意思濃縮一下就是講的貨真價實、真材實料、干活不偷懶。那么，這么一個簡單的要求，就是做百年基業的DNA嗎?

我自己也已經創業20多年，也看了這么多的商界領袖的創業故事，我發自內心深處認可。在今天的中國，如果想辦世界一流的企業，想辦百年的基業的話，我覺得真材實料是關鍵。

可能談到這一點，很多人說真材實料有這么重要嗎?大家仔細想一想，我們中國的產品在世界上到底是什么形象。首先是很便宜，其次是質量很差。質量差的原因是我們的確用了一些相對比較差的原材料，同時在制造的環節里面，我們相對沒有那么精細。所以，自然而然我們成本低，我們賣的價錢就低。

這是整個中國經濟的崛起之道。甚至在改革開放的30多年來，很多人急功利、坑蒙拐騙。今天市場上，三聚氰胺、毒大米、地溝油比比皆是。所以，在我們今天的社會是不是真的應該重提真材實料!

我在做小米的時候，第一個想法是：我們能不能用世界最好的供應商、用世界上最好的材料、找世界上最優秀的的人來做產品。我覺得沒有這樣的決心是不可能做好產品的。因而，我們思考的第一個學習的榜樣就是同仁堂??真材實料。

那么，同仁堂是怎么堅持做到這一點的。他們的老祖宗講的第二句話是“修合無人見，存心有天知”，意思是：你做的事情沒有人知道，但是你良心知道、老天知道。

現在我們做的很多產品是黑盒子，不打開沒人知道里面是什么。那怎么能夠保證用戶看不到的地方還是真材實料?在做小米的時候，我說我們一定得這么做。所以，起初我們所有的供應商都是蘋果的供應商、三星的旗艦機型的供應商。我說：他們都已經把這些供應商挑出來了，我們直接用就好了。當然，作為一個從零開始的小公司，找這樣的供應商不是一件容易的事。

3、第二個問題，當你的東西真材實料，用最好的材料、最貴的加工廠，做出來的東西成本一定很高，這是一個自然原理。如果我們做出這么貴的產品，我們怎么能夠賣出去呢?在剛剛切入市場的時候，貴了肯定賣不出去，便宜了又沒錢賺、甚至賠錢。那應該怎么做呢?談到這個問題的時候，我認認真真的琢磨了一些世界巨頭的成長之路。

我琢磨的公司是沃爾瑪。沃爾瑪是62年前老山姆辦的一個雜貨店。在那個時候的美國零售店不賺45%是沒有利潤的，所以零售店的毛利率是45%。老山姆說我能不能只賺一半、賺22.5%就好了。

我們大家冷靜下來想一想，別人賺45%才有錢賺，你只賺22.5%。如果你不改善效率、不改變方法，肯定虧得一塌糊涂。那么，老山姆出了個主意：能不能把雜貨店辦在城市邊緣的地方，不選那些繁華地段，這樣房租就便宜了。所以，他找了城鄉結合部開雜貨店。但是，開雜貨店得蓋房子。他說，我找一些舊的倉庫，簡單收拾一下，就可以賣東西了。

早期的沃爾瑪就是在城鄉結合部，找一些倉庫收拾一下，開始賣東西。老山姆只賺22.5%，是別的零售商毛利率的一半。就是這樣，他還有兩三個點的利潤。他們只用了二三十年時間成為世界第一的連鎖零售店。

沃爾瑪的故事是想跟大家說，你的東西很好，但你要是想賣的很便宜的話，一定要大膽的模式創新。

4、最三四年，我還佩服另外一個美國公司Costco，它是面對中產階級的連鎖零售店。

有一件事深深打動我。三四年前，我們金山的高管去美國。金山的CEO是前微軟工程院院長，他在美國工作過一段時間。他一下飛機就租了一輛車直奔Costco，我以為他有什么采購任務，沒往心里去。結果，他回來一動員，我們其他高管全部去了Costco，就我一個人沒去。我在想：咱中國還有什么產品買不到要來美國買，聽說美國商店里全是我們中國人做的產品，干嘛要去美國買東西?

晚上回來以后，我們金山有個高管??獵豹的CEO傅盛說，我們買了很多的東西，為了裝東西，我買了一個新秀麗超大號的箱子和一個大號的箱子。我來問你：在國內買大概多少錢?

新秀麗超大號的箱子加上大號的箱子，在北京大概八九千塊。而Costco賣九百塊也就是一百五十美金這么便宜。他說，那里的東西好像不要錢似的。我說，在美國開一個這么大的連鎖店能便宜到這樣嗎。懷著無比好奇的心情，我去了Costco，之后我也成了Costco的fans。

我開始研究Costco為什么這么便宜。結果，人家的公司憲章寫的：我們任何東西都只賺1%-14%，如果要賺更多錢的話，我們需要CEO批準。從我們創辦到今天，我們CEO從來沒批準過。

我們今天有任何一個公司敢站出來說：我們的東西永遠只賺1%-14%嗎?沒有。你們的董事會一定說，賺的越多越好，14%的毛利率太低了，最好能賺99%，最好無本萬利。

Costco的董事會要求賺1%-14%，超過14%需要CEO專門批準，從創辦到今天沒有任何東西超過14%毛利率。而且，他們綜合毛利率只有6%-7%，他們用了一系列的模式創新，用六到七個點把公司所有運營成本打。

我做電子商務，大家覺得電子商務牛。阿里巴巴將3000億美金的市值，京東也很厲害。但是我們仔細一看，京東的成本是他營業額的10%以上。而Costco只要6%-7%。其實，傳統商業里面也有做的非常好的。

后來Costco說，你看我們不掙錢，但是我們也不賠錢。如果，你能讓我們掙一點錢，我們的員工會happy、股東會happy、我們的服務會更好。它說，要不你們每人一年交100美金的年費，也讓我們的股東掙點錢。他們的年費是他們利潤的70%左右，大概20億美金。剛開始，我去Costco的時候，還是借別人的會員卡，后來都不好意思了，自己買一張。

所以，我認為我們把東西做好以后，還是有機會做的很便宜的。你需要大膽的模式創新，優化你的成本結構。我做小米的時候，我就在想：我怎么樣能夠實現像Costco一樣的效率，用接成本的定價?

我們在三個方面下了很大的功夫。

第一個方面是技術創新和研發商，我們不惜代價在全世界范圍內找最優秀的人。

第二個我們找到這些優秀的人以后，團隊非常的精干，而且每年只做一兩款機器，非常專注。把這一兩款機器認認真真做，賣巨大的量，我們的成本攤到每一臺手機上就低了，所以要在研發商下功夫。

第三個在銷售模式上下功夫，自己開電商直銷。我不在京東、天貓上開，主要做我自己的小米網。我不打廣告，讓用戶口口相傳。就這樣，我們把市場成本、渠道成本、零售業成本、促銷員成本全部干掉。

這是四年前，我就這么想，我真的沒有想到是，我們很有效率的把我們所有的成本控制在了營業額的5%以內，也就是我們賺一點點錢，就能打公司。我相信，這樣的運作效率是世界級的。因為只有這樣的運作效率，你才有機會把產品賣的非常非常的便宜。所以，我們跟Costco、跟沃爾瑪學高效率的運作。

5、當你不做廣告，當你幾乎不做營銷的時候，你的產品可能就會賣不出去。可能知道的人會很少，這一點怎么突破?我參考的第三個公司叫海底撈。

我學海底撈的原因很簡單。有一次，我在機場書店里看到一本書叫《海底撈你學不會》。我就買了一本，學了三個多小時，學會了。一年前，海底撈的創始人張勇還給我打個電話感謝，說我到處講海底撈，非常感謝我幫他做宣傳。