難管員工，如何管？

相信在每一個企業、集體和團隊中都會有個別比較難管的員工，也就是通常意義上所謂的“害群之馬”，在他們身上，有以下共同特點：

1、首先他們都有一定的工作能力和經驗，有一定的工作資歷，在團隊中的成績不是最好的，但也絕不是最差的；

2、這些人在小范圍內具有一定的號召力和影響力，有一定的群眾基礎，持才自傲；

3、經常和領導公開頂嘴，反對一些新的計劃和制度，甚至散布一些消極和言論，起到極為不好的負面影響作用，但絕不是有意識的，而是性格使然；

4、愛表現自己，自由散慢，眼高手低，不拘小節，講義氣，認人不認制度。

集體中出現這樣的員工，一般的產生原因有以下幾點：

1、前任或前幾任領導一再遷就，任其驕橫，養成了慣；

2、公司越級管理現象嚴重，高層領導對其有重用之意表現，讓其象有了“尚方寶劍”一樣，目空一切；

3、公司經營不善，這類員工自認為屬中流砥柱一類，公司沒人敢動自己；

4、團隊氛圍不佳，勾心斗角現象嚴重，派系復雜，管理不公，處于人治而非法制階段；

5、曾經的領導“落野”者，當過領導，但卻不能客觀認識到自己的不足，對處理心存意見，心中不服，認為升職無望，不求上進，破罐子破摔。

作為領導，尤其是新上任領導，如果你遇到這樣的員工，就象一個燙手的山芋，開了可惜，也可能會影響到大家的積極性，可不開吧，他又經常讓你難堪，影響你工作的開展和管理，怎么辦呢？有沒有辦法讓這樣的員工發揮積極的正面帶頭作用？

如果你的團隊中有這樣的員工，首先要有正確的認識：一，這樣的員工是完全可以扭轉過來的，并不是要非開不可，或者一無是處，用得好，他們可以起到積極的帶動作用，并身體力行，甚至激發團隊斗志；二：要有容人之心，有時候適當的阻力是防止犯大錯的預防劑。

一個團隊，一個集體，不能一潭死水，不能沒有一點不同的聲音出現，這種聲音，既要有正面的響應聲音，也應該有負面的反對聲音，否則就只會是一言堂，象那種振臂一呼，萬眾齊應的局，就會象“大躍進”、“文化大革命”一樣，犯下大錯誤。正面的響應支持聲音可以激勵大家的積極性，提高士氣，負面的反對聲音可以讓你適度的冷靜，避免極端個人主義的過度。但絕不能讓難管的員工肆無忌憚，若你對他一點辦法都沒有，讓他騎在領導的頭上，那么你的領導威信自然就會受到影響，工作成績也會大打折扣。適當的時候必須要給他們念一念“緊箍咒”，讓他始終處于你的管控之下，然后慢慢引導、交心，促其發展和進展，只有這樣，才能讓其歸服你管，為你所用。

筆者曾四度遭與此類員工，但在經過一段時間的“較量”之后，都能被順利的引入正途，并和睦相處，有一個不奮發圖強，在我的協助之下當上了經理。這類員工，服人不服制度，但敢于認輸，只要你留足了面子給他，讓他心服于你，則用起來盡管可以放心。在具體的“對陣”過程中，以下幾種辦法可以參考使用：

1、冷落法：在一定的時間范圍（小集體可能五到十天，大集體可能會久點，但不要超過一個月）內，尤其是在工作很忙，任務很重，所有集體成員都忙得不亦樂乎的情況下，對其不聞不問，也不分派任何工作，讓他自己去冷靜、思過，直到他實在忍不住找你來談話的時候，那么就OK，主動權就掌握在你的手中了，然后很熱情的接待，陳述問題，用換位思考的方法和其溝通，讓其認識到自己的不足，主動提出合作方案。

2、打賭法：瞅準一個機會，在公共場合，當其再一次公開給你難堪的時候，或者說什么不可能的時候，突然發難，反將其一軍，變被動為主動，和他打賭，現場約定，贏，怎么辦？輸，怎么辦？賭注內容要以工作為中心，賭的內容就是其認為“不可能”（其實并非不可能，只是有一定難度）的事情。當然，作為領導，在選擇賭的事情的時候，自己心里一定要有必勝的把握，然后做出樣子給他看，讓他無話可說，乖乖的服從你的管理。

3、樹敵法：這類員工，一般屬于典型的“負面”代表，在一個集體中要衡力量，而不能是一邊倒，所以作為領導，你就有必要給其樹立一個“正面”的代表，讓二者相互較盡，而你只要從中調和，衡力量，讓他們二個人去表演，而你就可以穩坐中軍帳了。這一點，大家完全可以參考紀曉嵐與和坤，而乾隆又是如何用他們二個人的？

4、打壓法：從集體中找一個時很不受大家觀注，但一直默默無聞、踏實努力工作的員工，私下幫助其出成績，不斷發現其態度上的閃光點，在公開場合多次進行表彰獎勵，同時不指名點姓的批評其行為和作法，先把其囂張氣焰壓下去，并給自己找到一個（群）合適的理由和支持者，讓大家看到你的公、公正，然后靜觀其變，在其有一點點積極改進的時候，及時表揚，慢慢讓其歸順你的管理。

5、交換承諾法：這類員工，一般都比較講信用，講義氣，只要你有機會和其成為朋友，那么他一定會對你百依百順，并且赴湯蹈火，在所不辭。這個方法一般要經過二到三步來完，第一步先取得其對你的好感，比如在其有難的時候，主動、無私給予幫助，第二步再找機進一步加深了解，增進感情，但適可而目即可，不可讓其對你摸的太透，了解太多；第三步就可以主動約其談心、談工作，坦陳協助其成長，前提是他一定要好好表現，努力，但你的承諾到時也一定兌現。在談的過程中，先要表揚其優點和長處，士為知己者死嗎，這類人一般認為懷才不遇或不得志，然后痛陳其缺點和不足，再提出解決辦法，最后鼓勵，這也是常用的“三明治”法。

6、集體剝離法：如前所述，這類員工，一般都有一定的影響力，代表了某一群有消極人的意見，只不過他是一個敢于說出來的人罷了。這種，不能讓其在集體中蔓延和擴大，所以可以采取以他為首，進行集體隔離，從大集體中剝離出來，讓其領導和管理，但對他要提出一些要求，給予一定的權利和承諾，滿足他當官的愿望，讓其帶動這一部份人創造積極的局面。

通過以上做法，相信一定可以收到比較好的效果，解決管理中常見的頭痛問題，當然，如果還沒有見效，就只有“忍痛割愛”了，開了他�？傊�，這類員工還是有一定能力，是可以為集體創造效益和價值的，而不是一無是處，管理中不是有一句名言：永遠沒有不好的員工，只有不好領導嗎？