既然全員管理是好東西，為什么這么多年在企業中難以推行呢？我想原因不外乎三方面：一是資本為王，資方在一般情況下是不愿意讓渡權 力的，歷史上大部分全員管理行為都不是資方主動努力的結果；二是利益沖突，管理方式的變革首先意味著利益格局的變化；三是人的有限理性——在理論上“勇于承擔責任并期望尊重和成功”的人，真正擁有了權力后未必完全做得到。因此，所謂全員管理，未必是在企業全面實施“全員”的管理，而是結合企業的具體情況，采取相應措施使員工逐步參與到企業的管理中來。因此，全員管理有時候可以是民主管理，有時候可以是參與管理，有時候可以是授權管理，有時候可以是員工的自我管理，等等。綜觀目前的企業實踐，全員管理可以分為以下不同的層次：

1、勞資協商制度。1944年國際勞工大會規定，要“根據切實承認集體談判的權利和在不斷提高勞動生產率的原則下，把勞資雙方的 合作作為努力目標”。勞資談判和勞資協商制度一直是全員管理和員工參與管理的重要內容，因為這直接關乎員工的基本待遇和物質報酬問題。

2、溝通參與。溝通參與是指企業通過設立相應制度，使管理層和一般員工能夠就工作中的諸多問題進行溝通融合，促進雙方的相互了解，建立共識基礎上的信任合作，直接改善管理效果。溝通參與活動在一些時候也可以演化為共同決策。

3、合理化建議。合理化建議即定期就企業總體問題或局部問題征求員工的意見與建議，并通過一定的制度路徑進行激勵及將建議在企業工作中實施。如果操作成熟，這是全員管理的重要方式。

4、員工持股。員工持股計劃是指員工或部分員工擁有所在公司的一定數額的股份而成為公司的股東，將員工的利益和公司的利益聯系在一起，是公司激勵人才的重要舉措，也是員工能夠積極參與管理過程、逐步實現全員管理的重要途徑。

5、員工董事監事制度。員工董事監事制度即員工代表進入董事會監事會，參與企業的經營決策、享有決策權、監督企業管理，這是全員管理中較高層次的形式，對參與員工的能力和素質要求較高。

6、員工深度參與管理過程。員工較深度地參與管理過程，是最能體現全員管理精神的活動，表現為這樣一些方式：第一，授權，即就短 期任務或上期職責實施上對下授權。第二，質量活動小組之類的參與管理活動，由員工自愿組織，其目的是培養員工的創造性，提高企業勞動生產率，降低產品成 本，改善工作業績與質量等。第三，員工參與決策與管理委員會等，如通用電氣公 司實行“全員決策”制度，使那些時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會，還有其它一些西方企業的勞資聯合委員會或雇員委員會融合工 會代表與管理方代表，專注于如何提高企業生產率和如何營造和諧的勞動關系。第四，在全新制度設計下，逐步實現員工的自組織和自我管理，如海爾集團正在推行 的三級三類“自主經營體”。

無論是全員管理、民主管理，還是參與管理，其本質都是希望融洽勞資關系，顯示對員工的尊重，激發員工的工作積極性和創造力等。但是 在實施全員管理時我們必須注意到兩個現實問題：一是一些企業或其它組織實施全員管理，只停留在宣傳和號召層面，有的甚至假“全員管理”之名行“全員替上級 干活”之實。二是與資方和管理階層不同的是，員工是一個龐大的、組織化程度不高的、素質相對偏低的、利益訴求多元化或多樣性的群體，這樣的群體參與管理活 動，在糾偏傳統管理的同時，也會給管理帶來新的難題。因此，要保證全員管理的正確與有效實施，企業需要提出能夠切實保證員工利益、激發員工參與，同時又能 保障企業利益不受損失的有效措施，并通過其實施逐步演化成全員管理的保障機制：

1、利益機制，任何的全員管理措施，都首先需要設定基本的利益機制，是勞資雙方能夠通過持續博弈達成一種暫時衡。良好的利益機制設計，既是激發員工參與全員管理的有效手段，更應該是保護企業利益不受損害的重要前提。

2、組織機制，全員管理往往與企業中的新組織有很大關系，比如前述的各種委員會、小組及團隊等。對于這些實施全員管理、同時有別于企業傳統組織的“組織”，企業應給與充分的權利與義務的界定，并賦予其不同于傳統管理的使命。

3、溝通機制，全員管理的過程，就是企業在一定程度上擺脫傳統的、以控制的管理的過程，將在一定程度上造成企業的“離心 化”或“分離化”傾向。為避免決策分散和管理分散帶來新的信息不對稱，建立即時的、全面響應的溝通機制，是全員管理的重要前提。越是全員管理的分散，也就 越需要信息溝通的及時有效。

4、制度機制。以上所有的機制設計，都需要充分科學的制度作為保障。所謂全員管理，并不是忽略制度的自由發揮和“我的事情我做主”，而是一個員工將制度視為個人與組織之間的契約、比以往任何時候更遵守制度的過程。