引言：離職管理是人力資源管理中最后一個重要環(huán)節(jié)，其能夠給企業(yè)帶來的好處還是很多的。下面讓我們一起來了解離職員工管理制度信息。
　　
　　無論員工主動離職抑或被動離職，往往發(fā)生很多“秋后算賬”的事情，之前雙方勞動關系履行期間的種種問題此時開始浮出水面，一旦處理不好，公司通常會陷入無休止的訴訟之中。
　　
　　員工離職通常分兩種，“主動”與“被動”之分。員工選擇“炒公司魷魚”，用腳投票，屬于主動；公司辭退、解雇、裁減員工，選擇“炒員工魷魚”，則屬被動。
　　
　　無論員工主動離職抑或被動離職，往往發(fā)生很多“秋后算賬”的事情，之前雙方勞動關系履行期間的種種問題此時開始浮出水面，“辭職門”事件一旦處理不好，公司通常陷入無休止的訴訟之中，負面形象也一夜形成。
　　
　　企業(yè)的管理者們越發(fā)清晰地認識到：后危機時代的離職員工管理，正日益成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的重大問題！
　　
　　離職離出成本與風險
　　
　　員工離職會增加人力資源成本，導致企業(yè)利潤流失與引發(fā)經(jīng)營風險，但是所謂的“損失”與“風險”到底有多少，卻很少有管理者能夠做到“心中有數(shù)”。
　　
　　因員工離職給企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟損失至少包括以下五項：離職員工的替換成本；新入職員工的培訓成本；新老員工業(yè)績差異的成本；符合法定情形時須承擔的提前通知期及工齡經(jīng)濟補償成本；離職管理成本。
　　
　　我們先來談談替換成本。替換一名離職員工，至少要耗費公司以下成本：公司向外發(fā)布工作崗位空缺信息的費用，如在報紙、網(wǎng)絡媒體上刊登招聘廣告的費用等；錄用新員工前的行政管理時間成本，通常包括接收申請信和候選人簡歷、篩選候選人、電話預約面試時間、背景調查等；入職面試和能力測評的成本，這包括面試官的時間成本及各種能力素質測評的費用等；這還包括內部會議成本、支付候選人的差旅和搬遷成本等多項費用，這些費用對于公司來說更是不可小視。

總之，離職是個風險活兒，能不讓員工離職就少離職！
　　
　　基于離職的法律誤區(qū)
　　
　　進行“離職員工管理”時，無論員工“主動離職”還是“被動離職”，首先要遭遇“法律”這堵墻。然而，在這個過程中，很多企業(yè)管理者卻經(jīng)常犯下一些低級的錯誤，他們在不知不覺中常踏入一些糊涂的誤區(qū)。
　　
　　誤區(qū)一：員工辭職需經(jīng)單位批準。
　　
　　曾有一公司掌門人問我這樣一個問題：“我公司有一名員工，是公司的技術骨干，然而，最該員工卻向公司提交了辭職報告。因為他是搞技術的，離開對公司來說是一種無形的損失。經(jīng)過公司管理層商量，決定不批準他的辭職報告。然而，該員工卻說他提交的是辭職報告，屬于勞動者單方提前解除勞動合同，這不同于辭職申請，因此公司沒有批準權。請問，對于員工的辭職，企業(yè)到底有沒有批準權？”
　　
　　很多用人單位認為，員工辭職，須得到單位的批準才能生效；如果單位不批準員工的辭職，那么員工就得繼續(xù)來上班，而且單位也可以以此為由不為員工辦理相關退工手續(xù)。
　　
　　這種認識是錯誤的。
　　
　　勞動合同的解除遵循的是法定原則。《勞動合同法》第三十七條規(guī)定，勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同。可見，勞動者解除勞動合同，只需要提前三十日以書面形式通知用人單位就可以了，而非征得用人單位的同意或批準。

歸納起來，離職員工管理中的人性化與科學化措施有：
　　
　　1、重視離職面談及辦理離職手續(xù)過程中的人性化措施。
　　
　　無論是“主動離職”還是“被動離職”，與員工進行離職面談都是必要的。處理好了，離職的后續(xù)過程可能變得更加順利，處理不好，將為后續(xù)工作的進展帶來阻礙。
　　
　　收到員工離職信后，管理者必須在第一時間響應，以表明公司對其離職的高度重視。在接到員工離職申請后的一段時間內注意保密，因為有的員工并非真的想要離開，還可能在溝通后選擇留下來。
　　
　　離職面談的主要目的包括請員工談談個人作出離職決定的原因和想法，對個人發(fā)展的考慮和設想；了解員工對公司、主管和同事的評價，進一步確認離職的真實原因；善意提醒其應注意到的違約責任、附屬協(xié)議和禁止條款；關注員工的離職反應；就員工本人關注的問題進行解答和提供咨詢，排除員工對公司的一些誤解等。
　　
　　無論是哪種原因導致的員工離職，面談的重點首先都應當是肯定員工的“閃光點”及其對公司的業(yè)績貢獻，表達公司的感謝。如為“主動離職”的，可溝通其對公司的真實感受，表達公司將來與其繼續(xù)合作的意愿；如為“被動離職”的，明確公司解雇、辭退“對事不對人”的態(tài)度，建議其下一個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，表達公司將來在條件合適時與其繼續(xù)合作的意愿等。同時，對員工進行一定的心理輔導是必要的。
　　
　　2、分清員工類別，有的放矢控制離職率，建立企業(yè)的留人機制。
　　
　　并非所有的員工都要留用。對于那些績效較差、不能滿足企業(yè)發(fā)展要求的員工，他們的離職對于企業(yè)來講是比較有利的。但是，優(yōu)秀員工、核心員工的離職，即使是最低的離職率也可能給企業(yè)帶來巨大的損失。
　　
　　有效的人才留用機制就像管理流動的河流，其目標不是要阻止河水流動，而是要控制水流的方向和速度。員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應企業(yè)的管理風格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內部不公等。而對于企業(yè)管理者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效地預防核心員工流失。
　　
　　通過事業(yè)機制留人(為員工創(chuàng)造更好的發(fā)展前景與共同成長計劃，如提供職業(yè)發(fā)展建議；等的晉升機會；轉崗鍛煉；外派發(fā)展機會；創(chuàng)業(yè)支持；發(fā)展愿景、培訓與發(fā)展等)、薪資福利留人(薪酬福利堅持對外具有競爭性；對內具有公性的原則)、情感留人(通暢的溝通臺；員工關愛；滿意度工程等)、企業(yè)文化留人等管理措施的完善，建立符合企業(yè)發(fā)展要求的留人機制。
　　
　　3、維護好與離職員工的關系。
　　
　　公司可采取的離職員工關系維護方式有：對離職員工的發(fā)展情況進行跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫；定期與離職員工進行電話、信件等聯(lián)系，告知公司新的發(fā)展信息；建立“司友會”或“離職員工博客”等溝通渠道，傳遞公司最新業(yè)務發(fā)展與未來發(fā)展戰(zhàn)略；每年定期邀請離職員工參加企業(yè)的慶祝活動；對離職員工推薦的業(yè)務公司要有相應的獎勵，并形成制度；每逢離職員工的生日，以公司名義發(fā)短信或電話問候等。
　　
　　離職員工其實與在職員工、外部客戶同樣重要，只要公司付出真誠的努力，有相當數(shù)量的離職員工都可以變成公司的擁護者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造財富。
　　
　　4、嚴把招聘關，將有明顯跳槽傾向的候選人盡早擋在企業(yè)之外。
　　
　　選準和選對人才，可以為企業(yè)帶來十倍甚至百倍的回報。根據(jù)美國人力資源協(xié)會(SHRM)的調查，50%左右的候選人在應聘時都或多或少會掩飾自己的真實情況(包括以往的跳槽記錄)，所以企業(yè)在招聘員工時必須學會采用一些有效的測評工具和招聘手段，選出既有能力，同時跳槽風險較低的優(yōu)秀候選人。
　　
　　5、加強知識管理，通過制度來規(guī)避技術斷層的風險。
　　
　　據(jù)有關管理咨詢機構調查，開展工作所需的核心知識有70%存儲于離職員工的腦袋里，如果不能有效轉移，接任者工作的開展就會大受影響。
　　
　　離職員工最重要的價值是在公司期間創(chuàng)造的知識、建立的流程、發(fā)展的新技能與方法、客戶資源等。所以，企業(yè)應盡量多的把離職員工大腦中的寶庫挖掘與留存下來，做好離職員工知識的延續(xù)管理。
　　
　　“流水的兵”走后該如何才能留下“鐵打的營盤”？引入知識管理是現(xiàn)今許多企業(yè)的一個應對措施。例如明基，采用知識管理體系(KM系統(tǒng))，使所有員工的工作文檔、報告、模板、客戶資料等通過KM系統(tǒng)上傳到公司資料庫中，這就等于把員工的大腦留住，知識管理體系建立、健全后，彌補了大多數(shù)知識員工跳槽對公司造成的無形損失，并把這種損失降到最低。
　　
　　同時，在離職交接時，人力資源部應提前擬好離職員工知識傳承“清單”，在交給離職員工的同時，讓所在部門負責人或接任者與其確認“清單”的具體內容，并督促對方落實。除了知識傳承“清單”外，人力資源部還要建立知識傳遞的流程與機制，推動業(yè)務部門一起把離職員工的知識盡可能多地發(fā)掘出來。
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