由誰做員工績效管理

這是將要實施或正在實施員工績效管理的企業所必須回答的第三個問題。一個完整的員工績效考核體系光靠軟指標還不夠，執行效果的好壞最終取決于人，所以有必要明確“由誰做”的問題。筆者以為，回答這個問題應著重從以下兩點考慮：

1.從員工層面看，需在執考人與被考人之間劃分明確的績效考核關系，合理地確立執考人員授權范圍。筆者目前所在公司的考核關系是按照上下左右聯動的360度考核模式設立的，即每個被考崗位的執考人都必須是與該崗位發生實際工作聯系的人員。具體來說，每個崗位的員工可能同時接受來自于上級、下級或其他部門人員等多個方向的考核。多方向的考核關系設計，在一定程度上保證了員工績效考核的全面性和公性。

2.從部門層面看，需在人力資源部與各直線管理部門之間劃分明確的績效管理責權關系，力爭“互動互利，全民參與”。由于在實踐中，人力資源部往往是公司員工績效考核體系的設計者和發動者。因此很多人特別是很多直線經理和主管容易把績效管理認為“是人力資源部一個部門的事情”。他們在實際工作中經常把關注的焦點集中于人力資源部做了什么而不是績效管理本身發揮了什么作用，比如人力資源部設計了什么新穎的考核量化表，組織了幾次績效考核，績效考核結果報表做了沒有，考核評優能否多發獎金等等，并在執行績效管理過程中被動應付，以完成“人力資源部的任務”為終極目標，簡單填表，隨便打分，象征性地簽字，至于績效管理究竟給他們帶來什么好的改變，他們很少關心。這屬于人們對績效管理認識的典型誤區。其實，筆者認為扭轉這種局面的根本做法還是從制度上尋找突破口，即在設計員工績效考核體系時，把人力資源部和其他部門的各自考評權限作出明確劃分。此外，不定期地組織績效管理培訓或績效管理溝通會也是必要的措施

真正良性的員工績效管理關系不應是一種對立關系，而是和諧的伙伴關系。因此，企業在推行員工績效管理制度的過程中，要求執考人與被考人之間、人力資源部和各部門努力構建一種伙伴關系，更多溝通，更多合作，更多配合，只有這樣才能把企業的員工績效管理逐步推向成功。

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