不管是“結(jié)對(duì)子”還是“入模子”，都只是一種“術(shù)”。面對(duì)新員工，管理者最需要的還是對(duì)這一群體的理解，真心實(shí)意地幫他們解決問(wèn)題，才能從根本上解決新員工的高離職率問(wèn)題。

　　很多企業(yè)面臨一個(gè)難題，新進(jìn)員工離職率居高不下，特別是在加入企業(yè)的一兩年之內(nèi)，新人發(fā)生變動(dòng)的概率很大。一項(xiàng)調(diào)查顯示，高離職率已經(jīng)是影響企業(yè)發(fā)展的大問(wèn)題，在離職的員工中有半數(shù)以上是新進(jìn)入人員，這表明針對(duì)新進(jìn)入人員如何通過(guò)有效的管理降低離職率十分重要。

　　造成新進(jìn)員工離職的原因多種多樣，工資待遇是很大的因素，但針對(duì)新人群體重視不夠，缺乏有效的管理措施也是一個(gè)重要方面。本文介紹一些企業(yè)的實(shí)際做法，這些企業(yè)通過(guò)一系列的措施有效地降低了離職率，而且能夠幫助新人快速融入企業(yè)。

　　融科的新員工導(dǎo)入計(jì)劃

　　融科公司是北京中關(guān)村的一家高科技企業(yè)，主要為一些大型機(jī)構(gòu)提供計(jì)算機(jī)軟硬件的維修服務(wù)，自2003年以來(lái)公司發(fā)展迅速，從幾千萬(wàn)的銷售額迅速增加到幾個(gè)億。公司高速發(fā)展，人員增加，每年都會(huì)引進(jìn)一批新人，新人有畢業(yè)的大學(xué)生，還有跳槽或者應(yīng)聘過(guò)來(lái)的有經(jīng)驗(yàn)人員。令公司苦惱的是新進(jìn)入人員很不穩(wěn)定，有三分之一以上的新員工一年內(nèi)就會(huì)離開公司，有時(shí)還會(huì)影響公司的老員工，使得一些老員工離職。面對(duì)這一情況，公司分析了原因，中關(guān)村一帶公司眾多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，較高的離職率并不為奇，公司的薪酬福利水只在中上等，一些人員來(lái)到公司為了積累經(jīng)驗(yàn)，一旦有些能力后希望較快跳到大公司去發(fā)展。除了這些短期內(nèi)難以改變的客觀因素之外，公司通過(guò)對(duì)離職人員的訪談后發(fā)現(xiàn)，還有很多人離開公司是因?yàn)楦杏X沒有受到重視，難以融入公司，所以選擇離開。為此，公司制定了一個(gè)新員工導(dǎo)入計(jì)劃，專門對(duì)新進(jìn)入員工給予一定的關(guān)注，并通過(guò)一系列舉措穩(wěn)定這些員工，這些措施中最具的有兩種，一是“結(jié)對(duì)子”活動(dòng)，二是部門入職導(dǎo)入。

　　“結(jié)對(duì)子”活動(dòng)借鑒了日本豐田公司的“教父制”。豐田公司為新進(jìn)入的員工安排企業(yè)教父，企業(yè)教父都是德高望重技術(shù)精深的專家，對(duì)于新員工，特別是剛剛步入職場(chǎng)的大學(xué)生來(lái)講，教父能夠很好地幫助他們成長(zhǎng)，排解他們心理上的不適應(yīng)性，帶領(lǐng)他們慢慢發(fā)展職業(yè)能力和專業(yè)能力。融科公司受此啟發(fā)，結(jié)合本公司的實(shí)際，產(chǎn)生了自己的結(jié)對(duì)子活動(dòng)。高科技公司都是年輕人，40歲之上的人很少，從稱呼上，從人際關(guān)系上都很難直接實(shí)行豐田的教父制，于是經(jīng)過(guò)改進(jìn)，對(duì)每位新進(jìn)入的員工都安排一名企業(yè)的專業(yè)人士與之結(jié)對(duì)子，所選的專業(yè)人士都是在公司任職時(shí)間較長(zhǎng)、有工作經(jīng)驗(yàn)、有一定職位和善于溝通的人，一名專業(yè)人士可以帶2～3名新人。這種安排類似于我國(guó)早期國(guó)有企業(yè)的師傅帶徒弟，也類似于豐田的教父帶新人，但是這種結(jié)對(duì)子活動(dòng)沒有那么正式，最長(zhǎng)一年之后結(jié)對(duì)子活動(dòng)取消，或者當(dāng)新人已經(jīng)完全適應(yīng)了企業(yè)環(huán)境后就自然停止。結(jié)對(duì)子一旦形成，老員工會(huì)通過(guò)各種方式讓新人熟悉企業(yè)，老員工會(huì)定期約新人談話，介紹企業(yè)的發(fā)展歷史，企業(yè)里有名人物的情況，幫助其解決工作中的難題，或者回答一些職場(chǎng)的困惑問(wèn)題，有時(shí)老員工會(huì)下班后請(qǐng)幾位新人吃飯，談到的話題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)工作內(nèi)容。例如，該公司的總經(jīng)理每年都會(huì)與兩位新人結(jié)對(duì)子，有時(shí)候一起吃飯，總經(jīng)理和新人甚至都會(huì)討論有一天員工離開了公司如何更好發(fā)展的問(wèn)題。通過(guò)這種方法，每一位進(jìn)入公司的新人都能較快地適應(yīng)公司的環(huán)境，新員工感覺到自己在單位有人關(guān)注，能夠較快融入公司圈子，新員工的穩(wěn)定性提高了。

　　部門入職導(dǎo)入也是一個(gè)很有特點(diǎn)的管理方法。下面是一個(gè)新員工部門入職流程表示例：

　　上面這張表格需要新員工按照要求自己填寫清楚。這個(gè)表格只是一個(gè)工具，設(shè)計(jì)思路是每位入職到具體崗位的員工，由于不熟悉崗位工作，不熟悉這個(gè)崗位要和哪些崗位發(fā)生聯(lián)系，會(huì)感到迷惑，甚至受挫，同時(shí)也影響工作效率。部門入職導(dǎo)入整個(gè)周期為半個(gè)月，這個(gè)過(guò)程中新員工在人力資源部的安排下會(huì)與多個(gè)部門的很多關(guān)聯(lián)崗位工作人員進(jìn)行交流。這樣按照表格要求，由人力資源部門人員陪同，新員工到所有相關(guān)崗位走一圈，了解雙方如何相互配合工作、需要哪些文件、人員的情況等。交流的內(nèi)容由相關(guān)崗位的老員工介紹，新員工學(xué)習(xí)并記住，反復(fù)溝通，當(dāng)了解清楚基本情況后，雙方會(huì)簽字。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，新員工很快了解了工作中的協(xié)作問(wèn)題，而且與很多人熟悉起來(lái)，人力資源部門的人也介紹一些情況幫助新員工熟悉，這樣新員工由于不了解工作、受挫、人際關(guān)系等問(wèn)題造成的離職問(wèn)題減少了。

　　聯(lián)想的“入模子”培訓(xùn)

　　很多企業(yè)都很重視培訓(xùn)，也很重視新員工培訓(xùn)，但像聯(lián)想這樣采取一系列有效措施，針對(duì)新員工認(rèn)真設(shè)計(jì)和安排培訓(xùn)的企業(yè)并不多。前些年聯(lián)想發(fā)展還沒達(dá)到現(xiàn)在規(guī)模的時(shí)候，高層人員就十分重視“入模子”培訓(xùn)，柳傳志經(jīng)常親自上課，為了培養(yǎng)人，留住新人，聯(lián)想下的功夫很大。

　　入模子培訓(xùn)從名稱上即可理解，新員工到了聯(lián)想先要“入模子”，熟悉聯(lián)想，理解聯(lián)想對(duì)員工的要求，通過(guò)這個(gè)培訓(xùn)過(guò)程，使得員工的行為形成某種預(yù)期的規(guī)范。入模子培訓(xùn)定期舉辦，聯(lián)想新進(jìn)入的人員比較多，培訓(xùn)也就循環(huán)進(jìn)行，一般來(lái)講培訓(xùn)周期較長(zhǎng)，長(zhǎng)的一周左右，短的3～4天，形式以上課為主，新人集中在一起，提供培訓(xùn)的是聯(lián)想內(nèi)部的師資，參加培訓(xùn)的是新員工。培訓(xùn)從內(nèi)容上劃分大概分為兩種：一部分內(nèi)容是介紹聯(lián)想，包括聯(lián)想的發(fā)展歷史、制度文化等，例如柳傳志、楊元慶等創(chuàng)業(yè)元老有時(shí)會(huì)親自參與培訓(xùn)，給新進(jìn)員工講老聯(lián)想的故事，講聯(lián)想當(dāng)初遇到過(guò)多少困難，是怎么克服的，一些創(chuàng)業(yè)者付出了哪些努力，直到今天聯(lián)想是怎樣一步步走過(guò)來(lái)的，很多加入聯(lián)想的人都是在這個(gè)環(huán)節(jié)被深深打動(dòng)的。再如講師會(huì)介紹聯(lián)想的文化，聯(lián)想內(nèi)部自己創(chuàng)造的很多土話是什么含義，聯(lián)想人早期的責(zé)任心、上進(jìn)心和事業(yè)心等。另一部分內(nèi)容是管理和專業(yè)培訓(xùn)，包括如何進(jìn)行時(shí)間管理，如何進(jìn)行溝通，如何具備符合聯(lián)想要求的職業(yè)素養(yǎng)等，這部分培訓(xùn)旨在提升新員工的能力。按照一位入模子培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人來(lái)講，入模子培訓(xùn)早就超出了培訓(xùn)的范圍，新人集中在一起相互交流，老領(lǐng)導(dǎo)、現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)師和新人在一起很長(zhǎng)時(shí)間，新人對(duì)公司可以建立一個(gè)基本概念，新人之間相互熟悉了，老員工與新員工之間也建立了交流的紐帶，這樣新人就能很快地了解聯(lián)想。一些參加過(guò)入模子培訓(xùn)后來(lái)又離開聯(lián)想的人說(shuō)，參加了這個(gè)培訓(xùn)，感覺受到很大影響，一兩年之內(nèi)極少有想離開的。

　　國(guó)有企業(yè)的特殊性

　　國(guó)有企業(yè)引進(jìn)新人一般都是新畢業(yè)的大學(xué)生，制度限制下直接引進(jìn)已經(jīng)工作的人員很少。大型國(guó)有企業(yè)具有很多優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)定的職位，較高的收入，豐厚的福利，因此新員工的離職率并不高，但在制造、工程等部分競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的行業(yè)，新員工離職率高也是一個(gè)大問(wèn)題。例如，中船公司的各大船廠年都面臨新分配來(lái)的大學(xué)生紛紛跳槽出走的難題，下面就以某船廠為例介紹如何穩(wěn)定新入職大學(xué)生。

　　該船廠每年引進(jìn)50～80名大學(xué)生，年，在各種因素作用下，大學(xué)生半年內(nèi)跳槽的最高比例達(dá)到30%.以前，新入職大學(xué)生并沒有受到特別關(guān)注，入職以后，開始既定的程序，領(lǐng)導(dǎo)見見面、談?wù)勗�，安排幾個(gè)活動(dòng)，經(jīng)過(guò)入職培訓(xùn)之后就分配到各個(gè)車間現(xiàn)場(chǎng)鍛煉，車間和班組的領(lǐng)導(dǎo)像對(duì)待一般員工一樣安排工作。自從大學(xué)生離職率增高之后，該船廠開始重視，導(dǎo)入了管理舉措。

　　人力資源部經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，很多大學(xué)生辭職是由于不適應(yīng)造船現(xiàn)場(chǎng)的條件，到處都閃光冒煙的電焊，大型的起重設(shè)備，嘈雜的現(xiàn)場(chǎng)，外包工滿身的油污，看到這些，很多入職鍛煉的大學(xué)生感到害怕、感到灰心，第一印象對(duì)大學(xué)生產(chǎn)生了負(fù)面影響。為此，人力資源部調(diào)整了策略，現(xiàn)場(chǎng)鍛煉必不可少，一點(diǎn)苦都不能吃的也不必留下，同時(shí)也要讓大學(xué)生全面了解船舶制造工作，具體做法就是多次帶領(lǐng)大學(xué)生參觀總部大樓、研發(fā)中心、銷售中心等辦公場(chǎng)所，同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)鍛煉之余也安排一定的行政活動(dòng)、辦公活動(dòng)讓大學(xué)生參與，例如，新船交接儀式，新辦公場(chǎng)所竣工儀式，外賓接待，總部領(lǐng)導(dǎo)接見等。這樣新來(lái)的大學(xué)生全方位認(rèn)識(shí)企業(yè)，愿意留下來(lái)的人多了。

　　國(guó)有企業(yè)還有一個(gè)特殊“優(yōu)勢(shì)”，其黨組、工會(huì)組織的作用不可小視，這對(duì)于很多民營(yíng)企業(yè)來(lái)講有一定借鑒作用，民營(yíng)企業(yè)雖然機(jī)制靈活，效率高，可在很多組織功能的發(fā)育上嚴(yán)重不足。該企業(yè)還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)導(dǎo)致新來(lái)大學(xué)生離職的原因，造船廠地處較為偏遠(yuǎn)，距離市中心50多公里，而且女大學(xué)生少，搞對(duì)象、結(jié)婚是個(gè)大問(wèn)題，這類看似是員工的個(gè)人私事，但當(dāng)影響員工隊(duì)伍穩(wěn)定的時(shí)候，就需要采取管理措施。企業(yè)黨組書記發(fā)現(xiàn)此情況后與工會(huì)進(jìn)行了磋商，一方面安排一些年輕人相互接觸的活動(dòng)，讓廠內(nèi)的年輕人相互熟識(shí)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，另一方面與船廠距離不遠(yuǎn)的一家醫(yī)院和護(hù)士學(xué)校聯(lián)系，舉辦兩個(gè)單位之間的“聯(lián)姻”活動(dòng)，這個(gè)辦法起到了大作用，很多年輕人找到了合適的對(duì)象結(jié)婚，并在當(dāng)?shù)卦�下根�?lái)，這種“聯(lián)姻”活動(dòng)已經(jīng)搞了五年，每年都會(huì)收到很大成效，新進(jìn)大學(xué)生的離職率降到很低。

　　上面介紹了一些企業(yè)為了留住新員工所做的管理努力，這些實(shí)際的管理方法容易借鑒，但是在面對(duì)新員工群體的時(shí)候，管理者如果不抱著對(duì)這一群體的深刻理解，如果不是真心實(shí)意地解決管理問(wèn)題，如果不能辨析紛繁復(fù)雜現(xiàn)象之下的種種動(dòng)因，只是單純的將新員工視為掙錢工具，視為領(lǐng)工資的成本，視為博弈的對(duì)象，那么，無(wú)論多少可以靈活應(yīng)用的工具方法都不會(huì)起作用，表面化地借鑒其他企業(yè)的做法不會(huì)產(chǎn)生鮮活的靈魂。