盡管提高員工敬業(yè)度已一躍成為CEO們的首要任務(wù)，我們在全球各地的工作場所開展的調(diào)查揭示了一個(gè)并不樂觀的態(tài)勢：游手好閑的員工與專心致志工作的員工比例竟然是2：1.可喜的是，已經(jīng)有公司采取措施*這種趨勢，而且我們也發(fā)掘了其中的奧秘。

　　在過去五年多的時(shí)間里，我們對32家典型的企業(yè)(合計(jì)員工人數(shù)達(dá)600，000名)進(jìn)行了研究，研究領(lǐng)域跨越了七種不同的行業(yè)，如服務(wù)業(yè)、銀行、制造業(yè)及醫(yī)院等。在這些企業(yè)中，積極投入工作的員工與游手好閑的員工比例為9：1.為了了解是什么因素促使這種巨大的優(yōu)勢出現(xiàn)，我們就以上企業(yè)與其他大多數(shù)企業(yè)之間進(jìn)行了對比，并希望能夠藉此改善那些企業(yè)淡且缺乏生氣的工作氛圍。

　　在大部分員工都精神飽滿的那些企業(yè)里面，我們發(fā)現(xiàn)了七種要素是另外的企業(yè)所缺乏的。是否意味著這七種要素共同作用促使企業(yè)的卓越表現(xiàn)呢?毫無疑問，當(dāng)中的某些要素肯定會(huì)形成一種良性循環(huán)。而為了幫助企業(yè)更好地提高員工敬業(yè)度，以下推薦這七件事是我們認(rèn)為最為有效的：

1、有一位熱情投入、好奇心強(qiáng)、銳意進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)者

　　領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人態(tài)度，信仰與行為對組織文化具有深刻的涓滴效應(yīng)。優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)泛泛地談?wù)撟约簩�管理層級的期�?mdash;他們身體力行，在日常工作中將理念應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)中去，不斷實(shí)踐，不斷改善。他們在自我提升的過程中展現(xiàn)出來的干勁與堅(jiān)韌警醒著其他員工：一個(gè)人只有如此投入才能獲得成功。

2、具備卓越的人力資源人才

　　人力資源精英均極具天賦。他們能夠影響他人，指導(dǎo)他人，同時(shí)對各位主管負(fù)責(zé)—這點(diǎn)十分重要，因?yàn)樵S多主管并不能成為出色的經(jīng)理，但人力資源領(lǐng)導(dǎo)者仍然會(huì)選擇適當(dāng)人選，讓他們獲得晉升機(jī)會(huì)。人力資源專家指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理如何根據(jù)員工的自身特長去培養(yǎng)與發(fā)展他們。所以說，要是你發(fā)現(xiàn)了卓越的人力資源人才，絕對要抓緊：他們可是稀缺人才呀!

3、先保證了基本的敬業(yè)度達(dá)標(biāo)后，再考慮提出一個(gè)鼓舞士氣的任務(wù)

　　當(dāng)員工了解經(jīng)理們對自己的期望，清楚自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作，對他們各司其職具有指導(dǎo)作用，同時(shí)能讓他們感覺到經(jīng)理對他們的支持。在這種情況下，員工會(huì)盡力去執(zhí)行企業(yè)想要達(dá)到的所有目標(biāo)。

　　相反，倘若基本的要求都不能達(dá)到時(shí)，即使是最崇高的使命也不能讓員工專心工作。人們并不會(huì)純粹因?yàn)槟撤N使命或價(jià)值而凝聚起來——無論在總部里面這種口號是多么地鼓舞人心。

4、絕不讓經(jīng)濟(jì)低迷成為借口

　　在那些糟糕的企業(yè)里，我們聽得最多的解釋就是經(jīng)濟(jì)低迷。在人人都勒緊褲腰帶的時(shí)期，員工敬業(yè)度無可避免地首當(dāng)其沖。在對32家典型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查期間，我們發(fā)現(xiàn)這種被認(rèn)為合理的解釋仍需商榷。這些企業(yè)同樣需要面對業(yè)績持甚至下滑的困境——它們也須采取諸如結(jié)構(gòu)改革、裁員或降低實(shí)質(zhì)*利待遇等措施來應(yīng)對，鮮有例外。

　　然而，這些企業(yè)不僅僅維持了其強(qiáng)大的企業(yè)文化，而是將其向前推進(jìn)了。之所以有此成就，全靠它們思維之開放、改革之迅速、溝通之有效、愿景之清晰。事實(shí)上，員工敬業(yè)度是經(jīng)理及領(lǐng)導(dǎo)者能夠適時(shí)調(diào)動(dòng)員工的諸多因素之一，而很多其他方面的因素是超出他們的控制范圍之內(nèi)的。杰出的雇主會(huì)認(rèn)識到這一點(diǎn)并設(shè)法準(zhǔn)確無誤地執(zhí)行。

5、給予經(jīng)理及團(tuán)隊(duì)信任與毫無保留的支持

　　能夠激勵(lì)員工的經(jīng)驗(yàn)之談是有局限性的。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)自身找出其面臨的問題并親身嘗試去解決問題才能建立一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。模范企業(yè)對其經(jīng)理給予大力支持，讓他們建設(shè)自身的能力與韌性，隨后讓其及其團(tuán)隊(duì)親手創(chuàng)造自身的團(tuán)隊(duì)文化并讓他們對此負(fù)責(zé)。(據(jù)此，我們得出了一條重要的推論：如果一位CEO獨(dú)立支撐整個(gè)企業(yè)，凡事親力親為，即使他是出于好意的也可能事與愿違。)

6、在績效管理上有一套簡而有效的方法

　　在我們所調(diào)查的企業(yè)里，員工敬業(yè)度最高的企業(yè)懂得如何運(yùn)用認(rèn)同感作為有力的工具。實(shí)際上，這些優(yōu)秀的企業(yè)均有一個(gè)特點(diǎn)，就是企業(yè)里面充滿了喜歡贊揚(yáng)別人的人。

　　它們把這種贊譽(yù)看作一種幫助員工發(fā)展提升至一個(gè)嶄新的能力層面的利器。與此同時(shí)，它們視“甘于庸”的想法為敵。任何不能為企業(yè)帶來理想結(jié)果的作為或不作為均被列為“空頭支票 ”。

7、不要為了敬業(yè)而敬業(yè)

　　隨著精確測量及追蹤敬業(yè)度的可能性越來越大，某些企業(yè)設(shè)立了“管理度量”項(xiàng)目。優(yōu)秀的員工想要提高自身的敬業(yè)度，他們變得緊盯測量結(jié)果不放。

　　我們可以引用最為典型的其中一個(gè)例子莫過于曼哈頓的外科醫(yī)院了。這家醫(yī)院是美國《美國新聞和世界報(bào)道》雜志發(fā)起的矯形醫(yī)院排名活動(dòng)中的“全美第一”。為了迎合病人的要求，醫(yī)院須具備強(qiáng)烈的企業(yè)文化。

　　史提芬妮·高德伯格，病人護(hù)理高級副總裁及首席護(hù)士長告訴我們，病人都在等著奇跡出現(xiàn)，而要是他們一直感覺自己沒必要到醫(yī)院就診，醫(yī)院的護(hù)士們會(huì)一直努力直到成功說服他們。HSS的護(hù)士的人員流動(dòng)率一直保持低于業(yè)界均水，更不用說醫(yī)院密布的紐約市了。

　　以上就是精明的雇主會(huì)做的七件事，對于調(diào)動(dòng)員工敬業(yè)度效果顯著的那件事。值得注意的是，以上所說與其他大部分企業(yè)追求優(yōu)越的工作環(huán)境時(shí)所設(shè)定的計(jì)劃是多么地不同。

　　它們經(jīng)常誤以為對公司作出簡單和顯而易見的變動(dòng)，如把辦公室裝修得時(shí)尚潮流，改用遠(yuǎn)程設(shè)備安排工作，或發(fā)明其他福利方式就能改善現(xiàn)狀，他們從來不會(huì)想到通過其他因素去加強(qiáng)員工與企業(yè)間的感情紐帶，讓員工與經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)及公司更密切地聯(lián)系在一起。

　　真為他們感到可惜：如果這些企業(yè)想方設(shè)法生存下來去與別的企業(yè)競爭，這只會(huì)讓其員工更加迷惑和可憐。更加可憐的是那些企業(yè)的員工。根據(jù)我們對幾乎全球范圍內(nèi)的成年人中的代表人物的調(diào)查顯示，工作很可能是美好的生活的核心，但這種情況只有在本人致力于工作才會(huì)發(fā)生。

　　已經(jīng)有大量的文章討論如何讓人專心投入工作——讓工作變得有趣、時(shí)髦甚至充滿意義——但是企業(yè)依舊沒能讓員工更專心工作。通過對那些模范公司的研究，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)與員工之間建立情感聯(lián)系的方法。這件事并不簡單，但如果你專注于這七件事，你同樣可以建立一家員工熱愛工作的企業(yè)。