員工分類激勵法

　　在某公司，一位在業內資深、來公司一年的C先生找董事長談待遇，董事長對他說：“你要像A同事學習，A同事在公司工作的五年來任勞任怨，沒有任何要求。而我今年主動給他加了薪，獎勵給他部分股權”。

　　C先生說：“董事長，我們公司主要有三類員工，一類是像A這樣您的老部下，另一類是像小王、小李這樣新招來的員工。對于小王、小李來說，如果薪水達不到他們的要求，他們就不會來公司。而第三類是像我這樣，愿意拿低于市場價的薪水，但同時需要公司對我們未來的分紅比例或股權激勵有明確的承諾。

一、新時期的四類員工

　　有效激勵的前提是了解員工的需要和行為特征。根據員工的需要和行為特征對員工進行分類，有助于高效了解員工需要中的個性與共性，設計相應的激勵方式。

　　隨著時代的變遷，員工的經濟條件、動機、需要和行為特征出現了多元化趨勢，尤其是，不同員工對當期薪酬要求和未來分配(含分紅權和各種股權激勵)期望兩方面的區分越來越明顯，上述實例中的三類員工反映的正是當期薪酬要求和未來分配期望差異。三類員工在新時期的很多企業里都存在，傳統激勵理論未能很好地反映這些趨勢和特征，傳統激勵理論主要是基于員工的性格特征進行分類、區分員工對激勵的需求，還沒有依據員工當期薪酬要求和未來分配期望對員工進行分類。

　　為了使上述問題更具有普遍性，基于當期薪酬要求和未來分配期望兩維指標，把所有的員工分為四類，如圖1所示。上述案例中的三類員工是圖中普遍類型中的A、B、C三類，第四類雖然在案例公司中沒有出現，但在某些企業中是存在的。

A類、工兵型員工

　　工兵型員工不僅對當期薪酬要求低，而且對未來分配期望也不高。工兵型員工可以進一步分為三種，分別是：

　　A1、企業高層的親屬、老鄉或老部下，這類員工任勞任怨，不計較得失，一般在企業的工作時間較長，忠誠度高;

　　A2、家庭經濟條件好，對收入不在乎的員工，這一類員工不把工作當作謀生的手段，而是當作接觸社會、融入社會、尋求體面生活方式的手段;

　　A3、其他的安分守已、不想拼博進取的員工。

B類、市場型員工

　　市場型員工對當期薪酬要求高，對未來分配期望不高。對當期薪酬要求高，不是指顯著的、絕對數額的高薪，而是薪酬與自己的資歷和能力相適應，企業如果給其薪酬低于他們在人才市場上的薪酬行情，他們就不接受，也不會進入本企業。如果是已經進入本企業的員工，經過一段時間積累，如果薪酬增長明顯慢于其能力和資歷的提高，他們也不能接受，一般會選擇離職。

C類、創業型員工

　　創業型員工對當期薪酬要求低，對未來分配期望高。這里所說的創業型，不是指員工獨自創業，也不是指邊打工、邊創業，兩頭兼顧，而是指以創業的心態打工，工作積極性、主動性像自主創業工作一樣。此類員工的技術或業務能力強，有進取心，也有創業動機，是公司的骨干人才。

　　創業型員工的來源有兩種：

　　C1、進入企業初期是市場型員工，后來在公司高層感召、動員或某種機緣觸動下，不再計較當期的薪酬，而著眼于未來的分紅權和股權等長期激勵因素，從而轉化為創業型員工。

　　C2、從進入本企業開始，就是主要看中了在工作中創業的機會，所以，一開始就對當期薪酬要求不高(相對于自己的能力和資歷)，但對未來分配期望高。

D類、明星型員工

　　明星型員工不僅對當期薪酬要求高，而且對未來分配期望也高。例如，知名職業經理人唐駿，在先后進入盛大網絡公司和新華都公司時，兩次都是對薪酬和股權有“雙高”的要求。唐駿是極端的例子，大多數明星型員工對當期薪酬和未來分配的要求沒有唐駿那么高，但相對于普通員工來說，仍然是“雙高”型的。這類員工占全部員工的比例很低，但從全國的總人數來說，也不算少。

　　明星型員工也可以進一步分為兩種：

　　D1、本企業內的明星員工或高管。

　　D2、行業內的明星經理人，甚至是全國都知名的明星經理人。

　　剛進入職場的很多大學生不僅對當期薪酬要求高，而且對未來分配期望也高。但是，明星型員工是以能力和資歷為基礎的“雙高”要求，不是指個人不顧自己的能力和資歷，片面的“雙高”要求，所以，剛入職場的大學生即使有“雙高”要求，也不歸入明星型員工中。

二、如何激勵新時期的四類員工?

　　現在，經常聽到企業說員工難管，傳統激勵手段失靈。事實上，所謂“難管”和“傳統激勵手段失靈”，很大程度上是激勵手段與員工類別的錯位、不匹配，或者是對不同類型員工進行“一視同仁”式激勵，有些管理者還把這美其名曰“激勵制度面前，人人等!”

　　為了解決這些問題，應該根據上述新時期的四類員工的特征，進行有針對性的激勵，各種針對性的激勵方式概括反映在圖2中，下面作進一步說明。

1、工兵型員工的激勵方式

　　工兵型員工不會對領導提這個那個要求，領導對他們的工作態度是認可的，但是，這類員工的能力和進取心有所欠缺，所以，首先要對他們進行技能與新知識培訓，對于培訓中發現有潛力的部分員工，還應鼓舞他們的上進心，激發他們的成就動機。同時，由于這類員工大都是忠誠度高、可信的員工，所以可以在涉及資金、財產等方面的事項上，給予他們更多的授權，多聽取他們對企業的意見，對其生活或家庭事務給予適當的關懷，對其個人情緒和心理給予更多的關注。

　　進一步細化，還可以根據A1、A2、A3三個子類，進行有針對性的激勵。例如，找機會給A1類員一些紅包;鼓勵A2類員工在工作中學習技能、鍛煉本領，把其自己家族的生意或事業發揚光大;給A3類參與“慢生活俱樂部”或“陽光心態交流會”之類活動的機會。

2、市場型員工的激勵方式

　　市場型員工有些是因為家庭經濟條件不好，急于通過增加收入來改善生存狀況，也有些是受唯利是圖的社會風氣影響，注重短期利益。這類員工中既有能力突出的，也有能力一般的。不管他們能力如何，企業都應該根據其人力資源的市場價值，給其有競爭力的薪酬和福利。同時，企業也要引導他們“心靜思遠”，協助他們從長計議，擬定職業生涯規劃，找一些與他們能力和資歷相適應的職場“示范人物”作榜樣，促進市場型員工“長短兼顧”，更多地考慮長期能力的提升和個人長期價值的增值。

　　由于這類員工短期賺錢的積極性特別高，所以，也可以在他們的工作職責之外，給予額外的任務，稱為“壓擔子”，如果他們能夠化壓力為動力，則既可增加他們的短期收入、促進他們快速成長，也為企業創造了額外的效益。

3、創業型員工的激勵方式

　　創業型員工的業務或技術能力強，對自己充滿信心，但是，可能還沒有得到企業各階層的普遍認可，處于“黑馬”型員工階段，屬于“潛力股”。企業首先應該對他們的奉獻精神(拿低于市場行情的工資)、個人發展前景給予肯定，并給他們制訂分紅或股權激勵計劃，從精神和經濟兩方面滿足他們的成就感。對于產品或業務多元化的企業，還可以扶持他們內部創業，企業出資金、資源和支持體系，讓他們為主辦創新業務，進行創業嘗試，如初步成功，企業可以與他們合作設立子公司。

　　如果暫時不適合內部創業或獨立創業，可以在企業缺人的部門讓他們兼職或輪崗，這既利于企業靈活調配工作，也能增加他們復合型工作經驗，有利于他們以后創業。

4、明星型員工的激勵方式

　　明星型員工的能力強、資源廣，已經得到企業或行業的認可，是“白馬”型員工，屬于“藍籌股”。企業如能引進明星型員工，能夠促進企業快速邁上新臺階。如果企業的“黑馬”型員工成長為即明星型員工，企業設法留住他們，也對企業有利。因此，對于謀求轉型升級的企業，或者是追求快速邁上新臺階的企業，應舍得給他們支付高薪、舍得給他們股權激勵。同時，也可以讓他們擔任年輕員工的職業導師，讓他們多帶徒弟，給他們在企業內和媒體上宣講個人成功經驗機會，滿意他們的精神需要。

當然，這類員工對企業也有兩方面的負作用：

　　(1)企業普通員工容易受明星型員工言論或行為的影響，如果企業的戰略目標不夠穩定、企業文化不夠強大，在明星員工影響下，企業目標和文化可能會出現搖擺或游移。

　　(2)如果企業薪酬體系的公正性不夠、獎懲結果不能讓絕大多數員工心服口服，那么，基層的低薪員工會有抵觸心理，甚至有的員工會這樣想：“他(他們)拿這么高的薪水和股權，就讓他們干活吧，我們工資很低，少干一些也心安理得!”

　　因此，在引進或任用明星型員工時，應根據企業自身的發展階段和需要，充分評估下列三個問題：是否應該引進明星型員工?引進小明星，還是大明星?是否應該滿足明星型員工的全部要求?然后再權衡利弊，作出決策。

三、小結

　　按照當期薪酬要求和未來分配期望，把企業員工劃分為工兵型、市場型、創業型和明星型四大類和若干子類，根據他們的需要和行為特征，進行有針對性的激勵，有助于化解當前企業中“員工難管”、“激勵失靈”、“人員流動率偏高”等問題。