澳洋順昌的“中國式阿米巴”體系中，財務核算與 ERP 是本，權責利對等是根，強勢文化與民主思維是魂。

　　“一個人人都隨時可以開會的組織，必然是一個誰都不能做事的組織。” 這是彼得· 德魯克(Peter Drucker)對于“會議”的經典論斷。

　　一個結構設計臻于理想的組織應該沒有任何會議。而就有這樣一家公司，一年到頭會議屈指可數。它的創始人陳鍇說 ：“我很少開會，也幾乎不見客戶。 每年固定的會議就這么幾個 ：月度品質會，季度業務會和流程評價會，年度的春酒會和民主委員會換屆。”

　　這家公司就是江蘇澳洋順昌股份有限公司，它于 2003 年 8 月投產，2008年6 月上市，是3C 金屬材料供應鏈整合服務商，也是所在領域的隱形冠軍。這是一個薄利行業，大多數同行的凈利率只能做到1%，甚至虧損，而澳洋順昌的凈利率能做到4% ～6%，上市后仍保持了 40% 左右的年均增長率。與 B2C 服務業不同的是，澳洋順昌所在的 B2B 服務業不需要笑容，客戶都是IT 大佬，看重的是產品質量和配送的精準度等。陳鍇說：“我們的核心競爭力是內部管理體系。”在國內企業界，這樣的答案并不多見。

分與合 ： “活動”解構公司，流程梳理“活動”

　　曾在港資公司當過多年職業經理人的陳鍇說，港資公司讓他印象最深的是極端追求利潤，同時極為重視財務和ERP。由此，當他創立澳洋順昌時就非常重視信息系統建設。2004年10 月，公司自主開發的擁有著作權的ERP系統上線運行。2008年上市后，ERP系統開始升級改造。澳洋順昌一開始也走過彎路，按照常規的流程管理思維制定一系列的流程指引，告知員工每個流程的操作步驟。后來發現問題很大。員工常常不遵照步驟指引做事，同時又無法監督，也就無法考核和評價， 公司一度出現管理紊亂。

　　為了解決這個問題，公司在流程管理中引入“活動”的概念，將實現目標所需的所有工作分解成“活動”，再為“活動”設定規則，同時將為完成同一任務的所有“活動”以流程方式重新進行梳理串聯，“活動”是流程中的一個要素，流程是“活動”的序列，最終將所有“活動”梳理成24 個工作流程，做到流程管事，主管管人。“流程”包括六個要素 ：輸入、輸出、規則、 指標、活動和崗位。

　　以成品打包為例，過去是寫好“打包步驟”提供給包裝工人，卻很少有人遵循步驟操作，工作指引被束之高閣，也無法考核評價。引入“活動”后，公司先定義A、B、C、D等多種包裝方式，并直接告知工人包裝的結果、用料、費用和獎勵標準。不再告訴員工應該怎么做，而是告訴他們做好了會怎么樣，公司只要有質量的結果，考核和評價也完全基于結果。業務科長夏必勝說 ：“以前在其他公司，我甚至還要去生產部門當包裝工。現在公司的后臺比較完善，扯皮的事很少。某個流程的某個‘活動’出了問題一目了然，可以馬上找到相關責任人或他的上司溝通解決問題，責權利很清晰。”

獎與懲 ：量化考核帶來持續改善

　　稻盛和夫創立的阿米巴經營是把組織分解成一個個小團體，通過獨立核算加以運作。設立阿米巴有幾個前提條件 ：能夠獨立核算、有明確收入、能夠計算出獲得收入的支出、必須是獨立完成業務的單位、能夠貫徹公司整體的目標和方針。

　　澳洋順昌以每個“活動”考核方式的類同為原則，以流程崗位為基礎將整個公司分解成 26 個獨立核算單元。核算單元人數不一，如加工部門的核算單元多達百余人，營業支援部門中可能兩個人就成為一個核算單元。核算單元雖然大多在同一部門，但不以部門為界，同一部門內也會有多個核算單元，如營業支援部就有4 個核算單元。核算單元相當于內部創業單元，施行財務的獨立核算。