隨著我們在一個組織內(nèi)部獲得提拔，我們看待事物的視角也開始發(fā)生變化，有時甚至?xí)�讓你自己覺得不自在。大多數(shù)人進(jìn)入一個組織之后首先承擔(dān)的是某個技術(shù)領(lǐng)域的角色，而且他們基本上確實(shí)能夠根據(jù)自己的能力貢獻(xiàn)出組織所需要的成果。

　　在我的職業(yè)生涯早年，我曾經(jīng)是一名公關(guān)專員，擅長拓展媒體關(guān)系、撰寫新聞通稿、組織活動和新聞發(fā)布會等工作。當(dāng)然，這些工作也需要你具備與別人合作的技能，但當(dāng)時我并用不為別人的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。不過，隨著我的技能擴(kuò)展到咨詢和銷售等領(lǐng)域，我開始在公司里獲得提拔，最終當(dāng)上了公司的總經(jīng)理。

　　這時候，我遭遇了職業(yè)的“撞墻期”。突然間，我發(fā)現(xiàn)我遇到了似乎力所不逮的問題。當(dāng)時我真的不知道如何“管理”別人，如何把職責(zé)有效地“委派”給其他人。那么，我是怎樣做的?我把大多數(shù)職責(zé)包攬在自己身上，繼續(xù)親歷親為，從事需要我的專業(yè)技能的工作，只是偶爾把一些“任務(wù)”委派給別人。不用說，當(dāng)時我作為一位經(jīng)理吃了不少苦頭，后來才在這些苦頭中領(lǐng)悟到(就像當(dāng)時我的導(dǎo)師對我說的那樣)：“你得找到新的方法來體現(xiàn)自己的重要性。”

　　所謂“體現(xiàn)自身重要性的新方法”就是當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)、當(dāng)好指揮者、當(dāng)好委派者的藝術(shù)。也就是說，你要開發(fā)別人的潛能，而不是自己去充當(dāng)一名技術(shù)專家;通過其他人開展工作，而不是把所有工作都包攬在自己身上。一名交響樂指揮家不可能一個人演奏所有樂器，但是很多新走馬上任的經(jīng)理人都在犯這個錯誤，而這并不是一個非常有效的方式。

　　許多新任的經(jīng)理人沒有充分發(fā)揮出他們自己的潛能，因為他們不能有效地給下屬委派工作，而且他們也不明白委派工作的意義。委派工作對于領(lǐng)導(dǎo)者來說極為重要，它甚至成了很多有理想、有抱負(fù)的經(jīng)理人的“阿喀琉斯之踵”，可能成就、也可能毀掉一個經(jīng)理人的事業(yè)。下面讓我們看看很多經(jīng)理人沒能有效委派工作的五大主要原因。

　　1、第一個壞消息：委派者的主要角色是“開發(fā)”別人。這是一個大多數(shù)經(jīng)理人并不了解的基本事實(shí)……或者他們根本也不想了解。因為“開發(fā)”別人并不屬于讓這些經(jīng)理人獲得提拔的技能之一。

　　許多經(jīng)理人覺得開發(fā)別人、幫助別人成長并且取得成績并不在自身能力的“安全地帶”里，因此，他們常常會抵觸這個角色。但事實(shí)上，向下屬委派工作，給予經(jīng)常性的指導(dǎo)，目的是為了把下屬培養(yǎng)成像自己一樣強(qiáng)、甚至超過自己的人。而開發(fā)別人的好處則是，你開發(fā)出來的人才可以取代你的職位，這樣你自己才能被提拔到更高的職位上。因此，開發(fā)別人的技能以及委派職責(zé)的能力為我們提供了一個不斷上升的渠道。另外，你給別人委派職責(zé)，并不是給別人帶去了“負(fù)擔(dān)”，而是在給他們一個成長的機(jī)會。

　　2、不是“委派”而是“甩派”。英語的“委派”一詞來自拉丁文單詞“delegare”，原意是“松綁”。所以從字面上看，“委派”就是要讓你從大量職責(zé)中“松綁”，把它們派給別人。但是許多經(jīng)理人似乎認(rèn)為，委派就是簡單地把責(zé)任“甩”給另一個人，自己當(dāng)甩手掌柜。這對于一個經(jīng)理人來說是最沒有技術(shù)含量的事，這樣做就像留下了一個定時炸彈，遲早肯定會在自己面前爆炸。

　　高明的委派也包含把某項任務(wù)交付給其他人完成，但它也意味著委派者本人在任務(wù)的整個過程中都與被委派者保持溝通，而且還要提供反饋、建議、輔導(dǎo)或者任何其他接受委派的人所需要的東西。同時，你還要著眼于確保成功的目的，對被委派人保持主動的關(guān)注。它也意味著委派人和被委派人雙方都被“綁”在了一個項目的成敗上，必須以合作精神來共同努力。你過去是否有“甩派”責(zé)任的經(jīng)歷?或者你是否曾經(jīng)把某件事“甩”給其他人?如果是這樣的話，那么你留給其他人的肯定不是一種通力合作的印象。

　　3、沒有從全局角度進(jìn)行闡釋。如果你上過商學(xué)院的話，你可能學(xué)過“情境領(lǐng)導(dǎo)理論”。它意味著一個領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)下屬的專業(yè)技能程度把責(zé)任委派給他們，然后對于那些經(jīng)驗較欠缺的下屬，要更加密切地與他們溝通;對于那些事實(shí)證明技能比較純熟的下屬，對他們的督促可以相應(yīng)放松一些。

　　把任務(wù)委派給那些經(jīng)驗較豐富的下屬的確比較容易，即便這些人可能從任務(wù)中學(xué)習(xí)不到太多東西。更具有挑戰(zhàn)性的則是把任務(wù)分配給那些從來沒有從事過這類任務(wù)的人。這就是“開發(fā)他人”的核心所在。他們都是有優(yōu)秀教育背景、有天賦、有才華、有進(jìn)取心的人，只是缺乏經(jīng)驗而已。

　　因此，在委派一項任務(wù)的時候，最好假設(shè)他們并沒有真正理解這項任務(wù)的重要性，也不明白它對業(yè)務(wù)的全局有什么意義。高明的經(jīng)理人經(jīng)常在委派任務(wù)時首先會向下屬解釋為什么要完成這項任務(wù)，把它當(dāng)作委派工作的第一步。

　　• 為什么要完成這項任務(wù)

　　• 為什么說它對我們的業(yè)務(wù)很重要

　　• 為什么說它對你們的職業(yè)很重要

　　• 誰能從這項任務(wù)中獲益

　　• 其他事項

　　如果在委派任務(wù)之前沒有向下屬解釋全局，沒有把“所有的點(diǎn)都聯(lián)系起來”，如果是一位新人，他可能會理解不了他所做的事有什么重要意義。因此如果你想要的是一個有積極性的學(xué)習(xí)者，就要確保他們理解為什么說這項工作具有重要性。這樣他們才會感覺到自己在全局工作中的重要性，從而主動開展工作，而不是被動地像一架機(jī)器一樣按部就班地干活。

　　4、只委派無足輕重的任務(wù)。“情境領(lǐng)導(dǎo)理論”認(rèn)為，把較大的項目委派給那些已經(jīng)在工作中證明了自身能力的下屬相對而言比較容易。但是，他們是不是能一直這樣勝任?有些時候，上級領(lǐng)導(dǎo)選擇在這些人身上冒冒險，把一個大項目或重大責(zé)任委托給他們，而且他們也的確取得了成功�？赡芩麄兊纳霞壱裁芮袇⑴c了這項任務(wù)，并且積極主動地參與了解決問題的過程，給予了咨詢和指導(dǎo)。

　　可有的時候也并非如此。有時，這些下屬可能只能依賴自己的智慧，獨(dú)力搞定一項任務(wù)。這種情況在西方叫做“泳池的深水區(qū)”。早年間我曾在“深水區(qū)”里待過很長時間，我向你保證，在這個地方游泳非常痛苦。當(dāng)時在我急需要支持和指導(dǎo)的時候，我的那些經(jīng)理們在這方面卻做得十分不到位。當(dāng)然，他們也不認(rèn)為開發(fā)別人是他們的職責(zé)。