只要有組織，就肯定存在層級。不管“扁化”喊得多么響亮，總不會把組織壓縮成一個面。這種層級，必然會在上下級之間形成一定的心理距離。任何管理都是由人來操作的，人與人之間肯定存在差異。不管是先天差異還是后天差異，也必然會在人際關系之間形成一定的心理距離。職務距離和人際距離，都會對管理者本人以及所管理的對象帶來微妙的影響。

　　心理距離會產生一定的能量，所起的作用類似于物理學中所說的勢能。過大，會使處于下方的被管理者感到壓抑;過小，會使處于上方的管理者影響力減弱。正因為如此，人們往往會下意識地調整這種距離，把它控制在適度范圍內。例如，深諳此道的高層管理者，不論是黨政機關的著名要人，還是大企業的董事長總經理，他們很清楚自己同下屬之間，尤其是同基層工作人員之間存在著較大的層級性心理距離，所以在會見部下時，尤其是到基層視察時，會盡可能地壓縮這種心理距離，拉對方。

　　具體做法就是表現得易人，和藹可親，以盡量減少對方的局促和惶恐。而本來就天天同基層員工混同一起的小組長之類，他們知道自己同其他員工沒有什么兩樣，距離很小甚至看不出來，所以往往要運用職權或者運用知識技能特長表現出自己的不一樣，盡可能取得對方一定程度的敬仰，起碼要得到尊重。這種現象的普遍性，從“閻王好見，小鬼難纏”的俗語中就可以看得出來。所以，到某些部門辦事，那些小科員辦事員個個頤指氣使，而那些大頭目人人心氣和，這實際上就是在潛意識中調整心理距離。學術單位舉行理論研討，剛剛出道的小人物往往鋒芒畢露，言辭犀利;而那些功成名就的大人物往往老成持重，斟詞酌句。原因無他，小人物是要向上努力，大人物則是向下俯視。

　　但是，也有把握不好這種距離的。例如，某高官到機場接見某貴賓，貴賓剛從舷梯走下來，兩個紅領巾上去獻花，高官大步上前，一把推開尚未完成獻花禮儀的小朋友，開始同貴賓握手。一時全場尷尬，小朋友不知所措。這一舉動，不但徹底拉開了高官同獻花小朋友的距離，而且也徹底拉開了高官同民眾的距離。學界也有類似現象，有些大腕級的人物，后生晚輩見了他們本來就戰戰兢兢，而該大腕還嫌不足，對這些小人物聲色俱厲，唯恐顯示不出自己的威嚴，結果是給自己的名聲徒添幾分霸氣。高層的這些做法，即使不遇到當面反抗，也會遭人背后嘀咕。從管理的效果來說，只會起到副作用。

　　凡是故意拉大心理距離的高層管理人員，歸根到底是內心里面缺乏自信。但對下層管理人員來說，刻意拉大本來較小的心理距離，則會顯得色厲內荏。所以，不管是上層還是下層，把握好心理距離的尺度，要害在于自己對這種距離的大小要有一個準確的判斷。過去曾經號召過要同群眾“打成一片”，但仔細想想，如果真正處于同一面，何來影響力?至于“易人”，正是上層拉同下屬距離的專用詞匯，下層本來就不存在易人的問題。現實中把握不好心理距離的，對待部下要么過分威嚴，要么過分親昵，都不利于領導活動的開展。要做到讓下面對自己“敬而不畏”、“親而不昵”，有一定難度的，需要身居領導要職的人細細琢磨。