員工流動一定是非贏即輸嗎?公司如果不能留住它的員工就一定是輸嗎?

　　誠然，員工跳槽后，企業(yè)會因為招募、聘用和培訓替代者而增加行政費用。這關系還能成為將來公司間業(yè)務往來的基礎。這些費用估計是一個高績效員工薪水的100%到150%。同時，由于員工是人力資源的載體，當一名能干的員工另謀高就，隨之而去的還有通用的以及公司特有的知識(例如交易機密)，因此減少了企業(yè)的人力資本。然而，跳槽的員工也會為企業(yè)帶來不可忽視的社會資本。

你能增加社會資本

　　社會資本是蘊藏于、借助于以及產生于各種人際關系中的實際或潛在資源。當員工在不同公司間流動，他們常常與舊同事保持聯系。這是信任與親的表現，所以員工流動能夠創(chuàng)造一種信息渠道，讓知識在企業(yè)之間流動。這些關系還能成為將來公司間業(yè)務往來的基礎。

　　“非贏即輸”觀念的一個隱含假設是，流失的員工去了競爭對手那里。然而，有些離開的員工是加盟了當前的和潛在的“合作者”，諸如客戶公司、供應商，這樣的流動其實更有助于你建立和加強同這些企業(yè)的業(yè)務聯系。

　　例如在1998年，時任CooleyGodwardLLP律師事務所證券律師的雅各布森(MichaelJacobson)宣布辭職，去了當時還不太知名的在線拍賣網站eBay擔任總法律顧問。因為雅各布的森在CooleyGodward的證券部門有超過12年的工作經驗，那些執(zhí)行合伙人認為他的離去會對業(yè)務造成嚴重損害。然而幾個月之后，部分的由于同雅各布森的關系，CooleyGodward成了eBay首次公開發(fā)行上市的牽頭法律顧問，這次發(fā)行創(chuàng)造了13億美元的紀錄。

　　而一家半導體企業(yè)卻因為項目負責人和首席設計師的離職，而多了一個合作伙伴。那兩名離職者創(chuàng)辦了一家圍繞前雇主所設計芯片的軟件系統開發(fā)企業(yè)。對于這家半導體廠商來說，由于他們共享的社會資本，這家創(chuàng)業(yè)企業(yè)成為一個優(yōu)秀的目標客戶及潛在合作伙伴。

正確應對員工流動

　　結論很清楚：員工流動并非一個簡單的非贏即輸局面。雖然公司會失去跳槽員工的人力資本，但它得到了與他們所共享的社會資本。根據離職員工所加入企業(yè)的類型，這種社會資本可能具有實在的價值，從而顯著提高公司的業(yè)績。所以經理人需要對各種情況加以區(qū)分，看員工辭職后是去了競爭者那里還是合作者那里。

　　傳統上，對于員工跳槽，企業(yè)會采取兩種類型的應對策略：預防型和報復型。

　　第一種策略，經理們會采取一些措施降低員工跳槽的動機。具體方法包括改進內部人力資源工作，比如增加工資和福利，加強內部溝通，制定升職計劃等。其內在的邏輯就是，如果讓工作環(huán)境盡可能地具有吸引力，員工尋求或接受外部工作崗位的傾向就會降低。

　　而采取報復型策略的企業(yè)，則用一些行動威脅或傷害跳槽的員工或者雇用他們的企業(yè)。例如，在用人合同中強加非競爭條款，對挖人的企業(yè)提起訴訟，或者對這些企業(yè)進行報復性挖人。其目的就是要讓挖人的企業(yè)付出高額成本，并限制跳槽員工運用有價值的知識和關系，這樣就降低了其他企業(yè)雇用他們的動因。

　　不管是預防型還是報復型的策略，其目的都是減少員工流失，前者是提高員工留下來而能得到的好處(比如更好的工作環(huán)境)，后者是增加跳槽成本(尤其是打官司的威脅)。如此看來，這些行動主要考慮的是管理與員工流動相關的行政和人力資本成本。但是，這兩種策略都沒有認真考慮社會資本的作用。

　　其實還有一種應對策略，即關系型策略。它與傳統策略不同之處在于，它不是試圖阻止員工流動，而是專注于利用員工流動所創(chuàng)造的潛在社會資本。

　　運用關系型策略的企業(yè)會采取積極的做法與跳槽員工保持良好關系。方法之一就是采用正式的同事會計劃，已經采取這種方式的公司包括寶潔、第一資本(CapitalOne)、微軟、畢馬威、埃森哲(Accenture)、麥肯錫，以及殼牌。通過這樣的計劃，企業(yè)贊助各種論壇(比如會議、社交聚會、在線社團)以鼓勵前雇員相互之間以及與現雇員之間的互動。

　　在得到有效的實施之后，關系型策略可以為企業(yè)文化帶來至少三方面的好處：一是加強與潛在客戶的聯系，二是增加人力資本的儲備，三是樹立企業(yè)的好名聲。

　　正像前面討論的CooleyGodwardLLP的例子所表明的，當前雇員在他們的新企業(yè)里擔任了重要的決策角色時，他們可以變成客戶開發(fā)的最好切入點。這種社會資本對于試圖打入新市場的企業(yè)特別有用。

　　關系型策略還能增加利用非常規(guī)的人力資本來源的機會，從而減少與招聘有關的行政成本。人們辭去工作常常是為了尋求他們在當前公司里所沒有的職業(yè)機會，或者是由于非工作的原因(例如配偶的工作地點變動，照顧孩子或者年邁的父母)而離開。但隨著時間的推移，這些問題可能變得無關緊要，或者企業(yè)里可能出現了新的機會，對他又有了吸引力。

　　同前雇員保持聯系使得公司能更容易把這些人招回來。德勤估計，雇用前雇員每年為它節(jié)省了380萬美元的獵頭費。

　　最后，關系型策略能有效地樹立企業(yè)的好名聲。例如一家律師行在進行招聘面試時，會向應聘者提供它的同事會名單，并鼓勵他們聯絡自己的前雇員，以增加對企業(yè)的了解。

轉向一個組合策略

　　雖然關系型策略能夠帶來多個好處，企業(yè)還是需要根據具體情況去調整它們的策略。經理人應當制定一個策略組合，其中包括預防型、報復型和關系型策略。在選擇采取哪些類型的應對措施時，經理人需要權衡因員工流失而產生的行政及人力資本損失，相比較于潛在的社會資本收益孰重孰輕。

　　經理人應當考慮跳槽員工將會帶走的知識。在某些情況下，那些知識是通用的，雖然對公司有價值，但是戰(zhàn)略重要性不高，并且能夠通過聘用新人或培訓現有員工來替代。另外還應考慮跳槽員工的去向，特別要搞清楚他們是投奔了合作者還是競爭者。員工流失到合作公司，一般都能夠帶來一些機會，產生潛在客戶、供應商或者戰(zhàn)略合作伙伴方面的社會資本。然而，當他跳槽到競爭對手那里，對手就可能利用他的知識來對付你。

　　這兩個因素—跳槽員工的知識和去向——可以構造出四種不同的情景，每一種需要一個不同的應對策略。

　　第一種情景，擁有通用的或者低戰(zhàn)略重要性知識的員工跳槽去競爭者那里。這類跳槽會損害企業(yè)的生產能力，同時增加其競爭對手的相應能力。雖然這些跳槽員工能夠被替代，但是招聘和培訓費用會是一筆不小的開支。于是在這種情景中，推薦使用預防型策略，它本來就是為留住現有員工而設計的。