某公司因為期拓展新業(yè)務(wù)，招進了一批相關(guān)的新員工。出于新業(yè)務(wù)前景不明的考慮，當時給這批新人定的薪資水都是比較低的。一個月之后，對這項新業(yè)務(wù)進行核算，發(fā)現(xiàn)果然所得收益甚至低于付給員工的工資。，領(lǐng)導對于這項業(yè)務(wù)的態(tài)度還處于搖擺狀態(tài)，要求維持下去就好，不過要壓縮成本，于是讓HR或者降薪留人、或者辭退一批員工，只留下幾個人維持運轉(zhuǎn)就好。

在這種情況下，公司做哪種選擇是比較有利的，還是有更好的辦法? 新業(yè)務(wù)必定面臨機遇與困難共存，新員工穩(wěn)定性同樣風雨飄搖，但不管什么情況，仍舊在職的員工，公司采取降薪或者辭退，對員工本人而言，肯定是不愉快的，解決本案存在的問題，可以從以下幾個方面著手：

　　第一，確認此項業(yè)務(wù)所需人員數(shù)量。由于是業(yè)務(wù)工作，成本來自于產(chǎn)品本身的成本、銷售人員工資成本及管理成本。眼前HR接到這樣的工作指示后，只能先定位，再定人。根據(jù)目前公司業(yè)務(wù)實際運作情況，以事實崗，確定運作此項業(yè)務(wù)所需人數(shù)及所需人員應(yīng)具備的能力。

　　第二， 在作考核淘汰人員時，要注意員工的士氣，避免影響到員工的士氣，不要讓員工覺得企業(yè)需要人的時候就大量招聘，待不需要的時候就開除，否則會影響軍心不穩(wěn)，影響到其他的人員。對公司百害無一利，對員工宣傳就是進行考核后提前轉(zhuǎn)正，考核達不到要求者，將會被淘汰，合格者將轉(zhuǎn)為公司正式員工。

　　第三，給予留下來的優(yōu)秀人員進行適當?shù)墓べY調(diào)整，使其提高工作效率與對工作的熱情;以過前面的分析與考核，能夠留下來的都應(yīng)該是經(jīng)過考核后的優(yōu)秀員工了，對于優(yōu)秀員工來說，本身入職時的工資就不高，而且公司辭掉多余的人員，將富余人員減掉后，他們要完成所有的工作，所以企業(yè)首先是要先穩(wěn)定留下來的人員，激勵他們順利地把此項業(yè)務(wù)打理好，做得更好更出色。

　　第四，定其對留下來的人員進行溝通與交流，確保人員的穩(wěn)定性;員工的溝通與交流在人員流失率的控制中是非常重要的一環(huán)，公司對員工的關(guān)心，無非就是多問問員工在公司做理是否開心，生活是否順心，崗位是否稱心等等。

　　第五，轉(zhuǎn)到對老板下達的決策上來。我們對老板表示尊重，我們要匯報對老板提出問題的執(zhí)行方法。雖然我提出無為而治，但對上匯報切不可這么回答。我們做的工作是哪些，分析哪些崗位需要保留，哪些崗位需要裁撤，哪些人需要力保，哪些人需要調(diào)整，我們對上匯報心里要有數(shù)，保護好員工同時做好執(zhí)行匯報。

　　先提出對該項目經(jīng)調(diào)研后自己的方案，之后提交對人處理執(zhí)行匯報結(jié)果。對人的實際處理，對待最糟糕的人，疲沓不守紀律的，可以快刀對待;對特別舉棋不定的，能緩則緩一下，讓他們自主決策。

　　公司上新項目前，一定要做好前期市場調(diào)查分析和費用成本核算。很多時候，上級和老板開拓新業(yè)務(wù)就是一時拍腦袋決策，作為HR除要配合上級和老板意圖，還要聯(lián)合市場和財務(wù)部門，做好前期的市場可行性分析和開辦費用的核算工作，最起碼也要核算出項目的人力成本費用，做好項目風險評估，根據(jù)新項目實施方案，做出大致的人員招聘計劃，招聘工作根據(jù)新項目進度按計劃逐步推進和調(diào)整，那么即使項目出現(xiàn)問題，中間叫停或者延緩，都能給部門、員工和公司爭取最大的回旋余地，避免進退維谷的尷尬。

　　作為HR，你應(yīng)該要做到的就是讓公司正常的運作下去，讓員工對公司的決策做出擁護，讓公司考慮到員工的該有的福利問題。然后，你再來看待這個事情，或許，一開始考慮了這些，你就不會有后面的事情出現(xiàn)了。