案例：

　　我們是一家集團公司旗下的中小型民營醫(yī)院，醫(yī)院醫(yī)護人員的工作強度和精神壓力非常大!醫(yī)院崗位設置一個蘿卜一個坑，員工休息、休假本身就很少的可憐，福利也得不到保障(沒有繳納五險一金)。工資也遠低于其他行業(yè)(如護士崗位試用期底薪才1000元，1-3個月轉正后加上獎金、加班補貼，每月也就2000-3000元)，因此員工流失率非常大。

　　分公司老總把板子全打到HR身上，說：能夠以最低的成本把人留住就是你的價值體現，我要開高工資，員工肯定都留，那你HR的價值在哪里?

　　委屈歸委屈，工作還得繼續(xù)。請問面對工作壓力大、工資福利低的單位，我該如何激勵員工，留住人才?

分析：

　　巧婦難為無米之炊，如果我們僅僅關注米的物質特性這的確是個無解的命題。假如我們可以轉換思維角度，根據馬斯洛需求層次理論，烹一道心靈雞湯，有誰可以否認那也是一道美味?

　　案例HR描述的情況表明貨幣性激勵措施無法有效實施。既然貨幣性激勵能力有限，我們需要盡力保證好鋼用在刀刃上。薪資水低于均水，不利于我們吸引人才。首先，根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，變更薪資結構將企業(yè)發(fā)展目標與個人發(fā)展目標相結合，加大重點指標的獎勵幅度。其次，根據崗位具體特點開發(fā)非常規(guī)性目標人群，深度發(fā)掘招聘渠道。

　　除此之外，發(fā)揮人力資源部職能，實施一些切實可行的非貨幣性激勵措施。有數據表明，薪酬并不是員工離職主要原因。而且，貨幣性激勵措施并不能保證激勵效果長期有效。《魚》這本書講述的是“世界著名的西雅圖派克街魚市場”的故事。魚市場我們并不陌生，臟，亂還夾雜著濃郁的腥味，與案例企業(yè)的困境類似。《魚》講述故事之所以引人注目，原因在于派克街魚市場重視不同個體的不同心理、情緒、智能，相互吸收有益的東西，彌補各自的不足，做到資源整合，發(fā)揮整體大于個體之和的作用。先天條件并不優(yōu)越的派克街魚市場成為西雅圖的一個著名景點。

　　人力資源管理不能直接為企業(yè)創(chuàng)造價值，從市場角度來看，話語權也相對較小。體現人力資源部的價值才可以發(fā)揮更大作用。調動企業(yè)全部資源，根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行整合，利用有限的資源打造具有的服務項目。如果人力資源部的工作不能滿足企業(yè)發(fā)展需求，構建企業(yè)核心競爭力，企業(yè)效益無法改善，任何措施都是無益的。結合短期目標長期發(fā)展計劃，有目的有步驟推動人力資源工作，才能根本性的解決問題。

　　又見炊煙升起，暮色照大地。皮之不存，毛將焉附?

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