我經(jīng)常向處于營(yíng)銷、IT和人力資源領(lǐng)域的公司、行業(yè)協(xié)會(huì)和專業(yè)社團(tuán)發(fā)表演說。而每次我面對(duì)從事人力資源工作的聽眾時(shí)，演講結(jié)束后總會(huì)有人來(lái)找我，想與我談?wù)勎以?005年《快速公司》雜志(Fast Company)上發(fā)表的一篇文章。這篇以“我們?yōu)楹卧骱奕肆�資源部”(Why We Hate HR)為題的文章旨在激發(fā)大家展開討論，并產(chǎn)生了長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響。直到今天，人力資源高管們還忍不住要對(duì)其大加贊美、譴責(zé)、剖析和辯論。我想，這說明這篇文章成功了——許多人力資源仍然對(duì)自己在組織中的角色感到失望，并下決心采取更多的行動(dòng)。

　　我有一個(gè)建議。如今，這篇富有爭(zhēng)議性的文章發(fā)表已接五周年，也許該是改變討論話題的時(shí)候了。我認(rèn)為，真正的問題并非像我在原文中提出的那些觀點(diǎn)一樣——不是人力資源高管在財(cái)務(wù)上不夠精明，不是他們對(duì)項(xiàng)目交付的關(guān)注甚于價(jià)值提升，也不是他們無(wú)法像傳統(tǒng)的強(qiáng)權(quán)那樣行事。真正的問題是，對(duì)于企業(yè)中的人力資源因素，大多數(shù)組織并不像他們對(duì)待財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和研發(fā)那樣嚴(yán)格、精細(xì)、富有創(chuàng)造性。如果公司及其CEO對(duì)組織中的人力資源工作尚且馬馬虎虎，那么我們又怎能指望人力資源部的人像我們(以及他們自己)所期待的那樣，認(rèn)真地履行職責(zé)呢?

　　這是我從那些在艱難經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下成為大贏家的各種公司中多次領(lǐng)悟到的啟示。除非你能在工作場(chǎng)所創(chuàng)造出某些獨(dú)一無(wú)二、與眾不同、令人信服的東西，否則你就無(wú)法在市場(chǎng)上做到獨(dú)一無(wú)二、與眾不同和令人信服。你的戰(zhàn)略就是你的文化;你的文化就是你的戰(zhàn)略。我所見過的最成功的公司都知道，他們最重要的商業(yè)決策并不是推出哪些新產(chǎn)品或進(jìn)入哪些新市場(chǎng)。真正重要的是他們吸納了哪些新人才，以及他們?nèi)绾螤I(yíng)造一種環(huán)境，讓組織中的每個(gè)人都能分享創(chuàng)意、解決問題，并在心理和情感上與企業(yè)融為一體。

　　例如，商業(yè)戰(zhàn)略家們都極力推崇太陽(yáng)馬戲團(tuán)(Cirque du Soleil)和它那些重塑馬戲行業(yè)、開創(chuàng)全新娛樂類別的創(chuàng)意。但太陽(yáng)馬戲團(tuán)也同樣重視自己的演員，正如它對(duì)待表演的邏輯那樣一絲不茍。在招聘和評(píng)估新人才方面，它開創(chuàng)了一套我所見過的最富創(chuàng)意、最嚴(yán)格的方法，并極力確保新人才能理解并接受它的工作方式。它在自己吸引的人才和交付的產(chǎn)品之間，以及經(jīng)營(yíng)方式和招聘對(duì)象之間，都建立了明確的聯(lián)系。

　　馬戲團(tuán)的創(chuàng)意總監(jiān)林恩·休厄德(Lyn Heward)是這樣解釋的：“我們這里沒有明星。節(jié)目才是明星。所以，我們的評(píng)估要比一般的人才評(píng)估更深入。我們需要了解藝術(shù)家的個(gè)人素質(zhì)。你能翻多少個(gè)筋斗當(dāng)然很重要，但更重要的是，你要以開放的態(tài)度接受我們的流程，靠頑強(qiáng)的毅力完成任務(wù)，并對(duì)表演充滿*。這才是我們真正要尋找的人才。”

　　再來(lái)看看好萊塢動(dòng)畫制片公司皮克斯(Pixar)的例子。幾年前，當(dāng)我第一次造訪皮克斯時(shí)，給我留下最深印象的不是它那超凡的動(dòng)畫技術(shù)，而是它的文化力量——尤其是皮克斯大學(xué)(Pixar University)所扮演的關(guān)鍵角色。該校是一所獨(dú)具的綜合培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，包括保安、程序員和財(cái)務(wù)高管在內(nèi)的公司全體員工不分職位高低，都在這里學(xué)習(xí)。

　　“大多數(shù)公司最終都會(huì)認(rèn)識(shí)到，人才是公司最重要的財(cái)富。”在皮克斯大學(xué)做了12年系主任的蘭迪·納爾遜(Randy Nelson)說，“公司能匯聚一批頂級(jí)天才固然是好事，但關(guān)鍵在于，你要讓這些天才通過合作創(chuàng)造出成果，這才是真正的難點(diǎn)。”他總結(jié)說，在皮克斯，最緊迫的問題就是“你如何將藝術(shù)變成一種團(tuán)隊(duì)行為?”

　　腎透析服務(wù)供應(yīng)商DaVita的經(jīng)驗(yàn)也值得我們借鑒。該公司之所以能創(chuàng)造扭虧為盈的奇跡，幾乎完全得益于它重視人在商業(yè)活動(dòng)中所起的作用，并據(jù)此而做出相應(yīng)的改變。在CEO肯特·西里(Kent Thiry)的領(lǐng)導(dǎo)下，公司將“萬(wàn)物皆能言”定為文化的核心主題之一。也就是說，即使是最微不足道的小問題——治療儀器的外觀、同事之間的溝通方式、個(gè)人表達(dá)善意或自私的小手勢(shì)，等等，都會(huì)發(fā)送出反映整個(gè)組織健康程度的強(qiáng)烈信號(hào)。另一個(gè)主題是“不要虛夸，只要事實(shí)”。西里和他的同事知道，許多公司的工作環(huán)境極差，卻總是大言不慚地吹噓自己的員工如何如何敬業(yè)。但在DaVita，唯一重要的事就是護(hù)理質(zhì)量以及護(hù)理文化質(zhì)量的真實(shí)狀況。

　　“除非你能弄清員工在工作中應(yīng)該表現(xiàn)出哪些行為，并為強(qiáng)化這種行為建立一套語(yǔ)言、儀式和制度，否則你永遠(yuǎn)也不會(huì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”西里對(duì)我說，“在DaVita，我們付出大量的努力，提醒大家盡管他們每天都要承擔(dān)大量繁重的工作，但我們希望以不同的方式對(duì)待彼此。我們希望全體員工都能互相關(guān)愛，就像我們關(guān)愛患者一樣。”

　　因此，也許你是一位普通員工，對(duì)人力資源部心懷不滿，也許你是位人力資源高管，對(duì)自己在公司中的角色備感沮喪，那么下一次當(dāng)你生出這些情緒時(shí)，不要再斤斤計(jì)較那些雞毛蒜皮的小事，而是要提出一些更重要的問題：那些優(yōu)秀人才當(dāng)初為何愿意成為組織中的一員?當(dāng)你看到某個(gè)優(yōu)秀人才時(shí)，是否能認(rèn)識(shí)到他的優(yōu)秀?你是否善于將組織的運(yùn)營(yíng)方式和成功法則傳授給大家?你所在組織的運(yùn)營(yíng)方式是否與其競(jìng)爭(zhēng)方式一樣，是獨(dú)一無(wú)二的?

　　如果你的公司及其能回答上述問題，那么你的組織就有能力獲得成功——人力資源部也會(huì)成為人見人愛的部門。

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