我們知道，每流失掉一名熟練的員工，都會增加企業的用人成本，從招聘費用到企業培訓上崗，從磨合到熟悉，無不充斥著高額的機會成本。“智力資本=能力×忠誠度”，這說明企業需要忠誠度極高的員工。我們不禁要問，這種成本缺失難道不能夠有所改善嗎?忠誠度極高的員工究竟在哪里?這種一年一度的輪回，一年一度的尷尬，就不能有所規避嗎?

預防核心員工跳槽的保衛戰

　　這無疑是一場預防核心員工跳槽的保衛戰，作為HR，應時刻保持極高敏感度和應對危機的全面的預防措施。事無巨細，老板更希望人力資源部是一個防火專家，而非滅火英雄。一直以來，選、用、育、留都是人力資源工作的核心內容，這里所提到的留，即留住核心員工，誰是你的關鍵人才，需要人力資源部有一定的評估和盤點。

　　如何留住，亦無外乎以下幾個方面：物質留人，情感留人和愿景留人。該公司的人力資源部恰恰是從此三個角度入手，在無法升遷加薪的前提下，巧妙地利用了公司年發年終獎這一契機，從決策層爭取到物質激勵，指導部門直管領導對該員工進行有效的情感溝通，與員工本人進行公司職業生涯發展規劃等等。

　　針對年底雙薪后的人員流動高峰，許多公司提出延遲發放年終獎或單純在下一年度招聘計劃上做調整的方法，只能說治標不治本。從員工的角度來看，主動離職的原因，排前三名的均為薪酬晉升、職業發展、工作與生活不可調和矛盾等，而現在越來越趨于理性化的員工跳槽，大多會權衡機會成本、個人發展及自身市場價值。從這個角度看，員工年末的大量流動，并非不可控，HR也不必年年面對尷尬。

1、上司：讓員工對團隊有歸屬感

　　作為每一名員工的直線管理者，首先應該站在組織的角度，以一種全局、系統、和的心態來分析、判斷，看其是否與組織合拍，是否適應組織的長期發展，是否是組織最需要挽留的員工，從而判斷相應的挽留代價底線。因此，人力資源部及公司決策層需不斷強化溝通力度和培養每一位管理者的團隊建設能力、管理能力，影響力和水浮力，不斷深化團隊在員工心理產生的積極影響。

　　同時，加深員工情感歸屬，這包括一個和諧的工作環境、一個通暢的溝通途徑和一個相互關注團隊氛圍。在時的工作中要對員工做到真正的關心和幫助，并且從工作中一點一滴真心的對待員工，幫助員工成長，讓員工感受到自己的工作價值和成就，而不要等到員工有了跳槽的想法才行動。

2、HR：做好人才梯隊的保障

　　作為人力資源管理部門，首先嚴格把好招聘關，在最初就設立基本職業道德規范標準，并實施相應的心理測評及背景調查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質。其次，抓人才培養，拓展發展空間。企業應逐步建立人才梯隊，對于關鍵崗位員工要建立起后備干部制度，合理設計人才發展的通道，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作。再次，加強員工激勵建設，這包含：一個公公正的職業發展路徑、一個具有競爭力的薪資空間、一個合理的勞動保障和一個自我提升自我成長的培訓通道等;最后，企業應該通過優化業務流程，科學設計崗位，加強知識管理，來降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業資源的控制，避免出現因核心員工流失給企業造成損失。

3、企業：有人才才有發展

　　“企”字“無人則止”，確切地說，應該是無人才則止。那究竟什么是人才?根據二八理論，必然是20%人能創造80%效益的那部分，就是本文中提到的“核心員工”。核心員工真的只從招聘中來嗎?把一個企業的興衰成敗壓在一個招聘官身上，顯然太不合理。

　　實際上，核心員工的形成包含著人力資源所有的模塊運行：如何做好招聘計劃，如何找到匹配度高的員工，如何給予該員工合理的職業發展通途，如何在培訓中挖掘提升員工能量，如果通過合理的薪酬績效進行激勵考核，如何通過有保障的勞動關系及個性化的員工關懷使員工增強歸屬感，如何強化企業發展展望對員工的滲透和影響……這些一直都是人力資源管理的核心內容。當然，這一切更取決于公司高層對人力資源工作的支持力度。

　　另外，企業都希望員工對企業忠誠，但忠誠是相互的，一味地要求員工忠誠而忽略了企業對員工的忠誠，最終必將失去員工的信任。所以，要建立透明的制度，公地對待每一位員工，不搞暗箱操作;對員工的承諾一定要兌現，不能說一套做一套。這樣的彼此信賴和成長都是相輔相成的，相信在公司上下同心同德的情況下，企業才能做強做大。