在很多企業(yè)管理者看來，“新生代”員工基本上可以用“自信、早熟、獨(dú)立、張揚(yáng)、叛逆、自我、自主、參與”這16個(gè)字來概括他們的特質(zhì)。雖然不少企業(yè)對如何有效管理和激勵(lì)“新生代”員工都感到頭疼和困惑，但“新生代”員工卻正在成為企業(yè)員工中的重要群體，并會在未來數(shù)年內(nèi)逐漸成長為企業(yè)的中堅(jiān)力量。因此，如何才能更加有效地激勵(lì)“新生代”員工，就成了企業(yè)不容回避的問題。

一、找準(zhǔn)“共贏”的契合點(diǎn)

　　在現(xiàn)代社會中，幾乎所有的員工都不同程度地受到了市場經(jīng)濟(jì)的影響力，變得越來越注重功利、講求實(shí)惠，而這些特點(diǎn)在大多數(shù)“新生代”員工身上表現(xiàn)得尤為突出。甚至有時(shí)給人的感覺他們“有奶便是娘”，為了追求高薪他們可以說跳槽就跳槽，哪里給高薪就到哪里去工作。

　　“新生代”員工非常關(guān)注自身權(quán)益和工作的環(huán)境，跳槽頻繁、忠誠度不高也是他們的普遍特點(diǎn)。根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查，他們會比其他年齡段的員工更頻繁地跳槽，跳槽頻率可以達(dá)到“50、60后”的六倍，儼然成為職場部落中的“流動一族”。有時(shí)他們可能會因?yàn)榭吹街車�的人都跳槽，自己按捺不住也跟著跳了槽，哪怕手頭的工作任務(wù)尚未完成，也會毫不猶豫地“抬腿走人”，絲毫不會考慮尚未完成的工作有多重要。

　　對于“新生代”員工，除了通過物質(zhì)手段員工激勵(lì)外，組織文化方面的激勵(lì)可能更符合他們的口味，這就需要在企業(yè)價(jià)值觀和員工動機(jī)之間尋找“契合點(diǎn)”。如果管理者再像十幾年前用口號和標(biāo)語激勵(lì)和動員他們，他們絕對不會放在心上，并毫不掩飾地認(rèn)為那是在“畫餅充饑”。筆者所在的企業(yè)提出“經(jīng)營人生、忠于自己、堅(jiān)守規(guī)則、共進(jìn)共贏”企業(yè)文化理念，期望在員工動機(jī)、人生規(guī)劃與企業(yè)目標(biāo)愿景中找到“共進(jìn)共贏”的契合點(diǎn)，形成員工個(gè)人與組織共同發(fā)展的“共贏”式的文化激勵(lì)，以此提升員工的忠誠度。通過這種激勵(lì)方式，公司兩年來的離職率嚴(yán)格控制在5%以內(nèi)，并且絕大多數(shù)離職員工都是被企業(yè)主動淘汰，在激勵(lì)“新生代”員工方面做了大膽的嘗試。

二、讓員工享受參與管理的樂趣

　　根據(jù)“新生代”員工的一系列特點(diǎn)，需要企業(yè)決策者在制定各種經(jīng)營管理決策特別是管理制度時(shí)，注重過程和方式、方法。從“新生代”員工心理和行為特征出發(fā)，讓員工關(guān)心并樂于參與企業(yè)經(jīng)營管理過程，以此達(dá)到激勵(lì)他們的目的。

　　e時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)信息化和OA辦公自動化為員工參與管理決策提供了可能，目前的主要問題就在于企業(yè)決策者、管理者是否已經(jīng)意識到了員工參與的重要性。筆者所在企業(yè)在實(shí)現(xiàn)0A辦公自動化后，所有新規(guī)章制度的出臺基本上都能夠做到各部門負(fù)責(zé)人的會簽，基層管理者和全體員工也都能參與公司重大事項(xiàng)的討論。很多國內(nèi)企業(yè)在這方面都做出了表率，如2003年婷美集團(tuán)董事長周楓任命趙強(qiáng)為總裁，對集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行改革，由新組建的企業(yè)管理委員會來共同討論集團(tuán)的重大決策。這給其他民營企業(yè)樹立了標(biāo)桿，也值得其他企業(yè)效仿。

　　另外，在“新生代”員工頭腦里，知識就是他們的“擇業(yè)資本”，他們看重的并不是對公司的忠誠度，而是對自身專業(yè)的忠誠度。相對其他員工，他們對于企業(yè)的依賴心理低，非常反感被條條框框束縛，他們更樂于接受具有彈性、突顯個(gè)人風(fēng)格的工作方式。簡單相放管理已經(jīng)過時(shí)，企業(yè)管理需要以快樂管理的方式，鼓勵(lì)他們從事具有創(chuàng)造性的工作。IBM公司最早在這方面進(jìn)行了嘗試。從1996年進(jìn)行改革伊始便實(shí)行彈性工作制，可以說實(shí)行彈性工作制是最具人性化的改革創(chuàng)意。員工的工作時(shí)間開始按月來計(jì)算，每個(gè)月只要完成上級布置的工作任務(wù)就可以，無法完成時(shí)才算違反公司規(guī)章。當(dāng)然，這對企業(yè)的管理水、管理能力都提出了新的挑戰(zhàn)，比如企業(yè)是否具有合理安排任務(wù)和分解目標(biāo)的能力，企業(yè)是否有勇氣讓員工“自由與自我約束”，同時(shí)員工是否也具有“自我約束的能力”等。

三、搭建無障礙溝通立體臺

　　“新生代”員工擁有他們獨(dú)特的生活方式、觀念和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。一方面，他們的可塑性很強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)以自我為中心。一方面，由于擁有復(fù)合型的知識結(jié)構(gòu)，他們還敢于跨專業(yè)跨行業(yè)地進(jìn)行新的職業(yè)嘗試。比如學(xué)計(jì)算機(jī)的學(xué)生，畢業(yè)后可能從事管理類工作;而學(xué)管理的學(xué)生，畢業(yè)后可能進(jìn)入IT領(lǐng)域。同時(shí)，他們情緒更容易受到外界環(huán)境的影響。一份有關(guān)心理健康問題的調(diào)查顯示：1/4的上班族存在一定的心理健康問題，而“新生代”員工在出現(xiàn)心理問題人群中的比例高達(dá)31.7%，在各年齡層中的比例最高。

　　企業(yè)需要為“新生代”員工搭建一個(gè)釋放情緒、溝通與引導(dǎo)的臺。建立無障礙、無層級的溝通渠道便是比較有效的方法之一。這個(gè)臺能夠確保他們與管理層保持暢通的交流，確保中高層管理者和普通員工能隨時(shí)互通信息和交流，特別是高層者要有意識地“垂直”深入到基層普通員工中間，把員工與直線領(lǐng)導(dǎo)者的溝通、與人力資源部的定期溝通和員工間的相互溝通進(jìn)行整合，最終形成企業(yè)內(nèi)部的立體溝通網(wǎng)絡(luò)，以便及時(shí)掌握員工心態(tài)，確保健康的員工關(guān)系，解決經(jīng)營管理方面的難題，使員工最終接受和認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)愿景與管理方法、模式。

　　筆者所在的公司就具有類似的立體溝通網(wǎng)絡(luò)，通過短信、OA留言、QQ群等不同形式，從員工入職、崗前培訓(xùn)到定期考核溝通、離職面談乃至離職后溝通，幾乎涵蓋了所有的人力資源管理模塊，最終形成了一個(gè)完整的無障礙溝通體系。這不僅為企業(yè)管理者的決策提供了重要的參考依據(jù)，也使企業(yè)文化、核心價(jià)值觀“落地”有道，各項(xiàng)決策的傳達(dá)、執(zhí)行也更加迅速有效了。

　　對于“新生代”員工激勵(lì)，決策者、管理者所要做的，不是僅布道，也不能去抱怨，更不能通過規(guī)章制度進(jìn)行強(qiáng)制約束，而是要找準(zhǔn)員工與企業(yè)價(jià)值觀契合點(diǎn)，建立共贏機(jī)制，不斷創(chuàng)新管理激勵(lì)方法。惟其如此，“制度留人、待遇留人、感情留人”才會“落地有方”，也才能真正有效激勵(lì)“新生代”員工。