隨著酒店行業的迅猛發展，酒店間的競爭也日益激烈，從價格競爭、質量競爭、服務競爭，現在已全面進入文化競爭時代。現代酒店不僅需要有高舒適度的服務設施，更需要渲染一種文化氛圍，以一種特殊的、潛移默化的文化印記成為酒店競爭的最高境界。

　　如何創建文化酒店呢?我個人的思考是：以酒店服務文化來打造文化酒店，文化酒店的創建應最終落實到酒店文化建設這一層面上來。

酒店文化按我的理解，大致包括以下幾方面的內容：

　　1. 物質文化：酒店的建筑風格、環境、設施設備、用品等顧客感官直接感受得到的有形物質;

　　2. 服務文化：顧客在消費過程中對服務項目設置、服務提供過程等的感受;

　　3. 管理文化：酒店的管理、管理制度、管理方法等的體現;

　　4. 精神文化：酒店價值觀、服務理念、行為準則等。

　　酒店文化建設是一項任重道遠的系統工程，不可能一蹴而就。酒店的物質文化是最易營造的，但一旦凝固下來，一般不會在短期內有所大的改變，至多是一些微調或小變化。而酒店的管理文化和精神文化建設并不是寫幾句標語、喊幾句口號就能實現的，她需要酒店管理者和服務者的長期培育，以酒店物質文化為依托，并通過酒店服務文化的實踐來最終呈現給酒店顧客。因此，在飯店物質文化建設已具備相當規模的情況下，我們目前首要的工作就是從精心打造具有本飯店的服務文化入手，通過日常的點滴服務呈現，打造一個能夠讓賓客記憶和回味的服務品牌，最終達到創建獨具文化酒店的目標。

　　可以說每家酒店都很重視服務，重視服務質量，但如何塑造有的服務文化卻沒有具體和有效的措施。“賓客至上”，是每個酒店業者都奉為真理的信條，但是如何真正體現“賓客至上”呢，什么才是真正的優質服務呢?似乎又說不清，道不明。從我個人從事酒店服務業的經歷和對酒店管理的不斷學習和摸索過程中，我對服務的理解是：能夠給賓客留下美好回憶和可以流傳的故事的服務才是真正的服務，否則就是零服務。對于服務的工作準則就是：以情服務，用心做事。如何酒店的每一位員工都能按照此標準身體力行，相信飯店的服務必然能夠成為酒店同行業的先行者。

　　如何落實酒店服務文化的塑造，我想首要的是培訓，再往上推一步就是從招聘環節開始，要招聘適合從事酒店服務工作的人來擔任相應的服務工作，再從服務理念和技能上進行深入的培訓。國際酒店集團之所以領先于國內同行，就是因為他們很重視酒店人力資源開發及培訓，在這方面有固定的費用預算并占相當高的比例，國內單體酒店在這方面往往是口頭喊得多，真正重視的寥寥無幾。因此，我認為XX飯店作為一家改造后重新開業的老飯店，要在眾多酒店的包圍中異軍突起，并取得長期的可持續發展，就必須重視人力資源開發與培訓這一工作，在部門組織機構設置中，也應突出和強調人力資源部的地位和重要性，而不是將它弱化為一個二級部門或者是僅僅設置一個崗位而已。培訓工作不僅僅是開業的需要，而是酒店長期發展和穩定服務質量的需要，是一項長效工作。技能培訓是一個方面，更重要的是酒店理念和服務的培訓，是酒店人才隊伍建設的重要手段。培訓不僅僅是針對普通員工，酒店各級管理人員更需要培訓，應從現在開始，建立完善的培訓機制的長期的培訓計劃。

　　第二個方面是工作標準的建立，能夠數字化的盡量數字化，形成完備的服務規范。任何一項工作都必須有單可循，有據可依，這是優質服務的基礎條件。很多酒店往往基礎工作還沒有規范起來，就已經在談個性化服務了，這種個性化是沒有生存基礎的個性化，個性化服務也必須要有相應的指導范疇，否則就會演變成服務提供者的任意妄為，從而打亂酒店服務秩序，給賓客造成酒店管理混亂的印象。目前來講，飯店面臨著試營業的壓力，時間緊，任務重，各級管理和服務人員尚未到位，適時間內不可能形成一套完備的工作程序和規范，而隨意照抄其他酒店的程序和標準，只會讓這些程序的標準流于形式，成為一紙空文。因此，我們目前首先應該明確試營業期間對外經營的具體部門和崗位，一方面抓緊落實相應的管理和服務人員，一方面由目前已經到崗的管理人員著手編寫相關的工作程序和標準，以試營業為目標，進行強化培訓，并在具體實施過程中不斷完善和改進，最終形成飯店自己的SOP作業書。另外，程序和標準不是一成不變的，她應該是根據酒店的發展而相應調整，而且標準是否科學應以賓客的體驗和反饋為依據。相對來說，從業者是閉塞的，局限的，往往限在自己酒店的圈子里，即使有外出學習的機會，那也是不多的，面我們的賓客在酒店體驗上要比我們的經驗要多得多，他們才是我們服務標準的最終評判者，因此我們必須重視賓客意見的收集，尤其是重視“賓客投訴管理”。在這里，順便提一下，酒店服務必須建立完善的賓客檔案管理制度，每一位管理和服務人員都是酒店賓客信息的收集和提供者，并以賓客檔案作為接待賓客的指導。注重賓客檔案管理將是酒店推行個性化服務的前提條件。

　　第三方面是強化服務質量檢查。

　　程序已經制定，標準已經建立，是否就意味著服務質量的穩定和可靠呢?答案當然是否定的。服務最終是通過服務人員個體呈現給賓客的，我們常說人無完人，金無足赤，每個服務者都會因為個人能力的千差萬別而導致最終服務呈現的不同，同時人是有惰性的，在監管不到位的情況下或者對于服務理念掌握不到位的情況下，服務人員往往會擅自刪減服務環節或降低服務標準，況且人的情緒易于受到周邊環境的影響，不可控性很強，這些因素都會導致服務質量的不穩定。從部門角度來說，維護本部門的利益也是部門管理者的自然反應，但這種缺乏大局觀的自我保護意識更加容易滋長服務質量降低的情況發生。如何從酒店整體解決這一問題，我的建議是在酒店總經理的直接授權下，成立獨立的酒店質檢部門，負責對酒店整體服務質量的監控和檢查，采用常規檢查、抽查、專項檢查等方式，每天按酒店的統一質量標準進行檢查，檢查結果形成質檢報告，并督促各部門整改，并成為酒店培訓的依據和內容。質檢部所從事的工作往往吃力不討好，如果酒店管理層引導不善，該崗位員工往往會成為各部門、各級員工的抵制對象。因此，一方面是在該崗位設置上總經理應賦予相當的職權和地位，二是酒店管理層尤其是各部門經理、主管必須樹立對酒店質檢工作的正確認識，質檢不是為了檢而檢，不是為了刁難哪一個人或哪一個部門，而是為了幫助各部門來改善和鞏固酒店服務質量。檢查的目的是整改，各部門、各級管理者應該樹立正確的問題觀，對于問題管理的基本方法是“外部出了問題從內部找起，員工出了問題從領導找起，工作出了問題從自身找起，今天出了問題從昨天找起”，在工作中各級管理者和服務人員都應善用“PDCA”工作法。對于質檢人員的選擇應慎重，一是要對酒店各部門的工作都要了解，具備相當的酒店理論基礎，另一方面是人品，必須是公正無僅，以酒店全局利益出發，以防成為酒店管理隱患。

　　第四方面，服務是要依靠人來提供或完成的，賓客在酒店消費體驗過程中，會接觸到各部門、各崗位，我們當然希望每一個服務提供者都能為賓客提供完美的服務，但是要達到這個目標是很難的，不是說不可能，但至少需要一個漫長的過程來積累和磨煉。要在短時間內體現飯店的服務亮點，我的建議是集中精力打造一條獨具魅力的“酒店服務黃金動線”，通過設置“客戶關系經理”這一崗位，來將飯店的服務精華呈現給來賓，讓體驗的賓客對我們的“客戶經理”留下深刻印象。以往的酒店組織設置中，一般會設置“大堂經理”或“大堂副理”一職，很多酒店尤其是國內單體酒店對他們的崗位要求基本上包括了兩方面：一是處理對客關系，一個是對內的酒店質檢，這是從酒店自身角度出發的一種崗位設置方式。而現代酒店從客戶角度出發，對類似崗位有了重新定義，將酒店質檢功能全部歸并到專門的酒店質檢部，并擴大了對客關系管理范疇，他們的工作崗位不僅僅是在酒店大堂，已經涉及到酒店的各個對客經營部門，通過各個環節的配合，成為了酒店服務的形象大使和綜合代表，并且是酒店營銷管理的店內延伸。

　　第五方面，酒店服務的內容包羅萬象，塑造酒店服務文化從何著手呢?我的想法是從最基本的服務禮儀入手。越是基礎的東西，越能反應酒店的管理水。我這里所談的服務禮儀包括了儀容、儀表、儀態、心理、形體、動作、語言等。對每項細節我們都必須確立規定動作，一方面是在崗前強化培訓，一方面是在日常工作中進行檢查、督導，同時以圖文的形式在酒店各部門后臺、員工通道、員工食堂等區域張貼，以隨時提示，督促員工自我整改。