我在昨天體驗了那些越來越少見的信任人性的時刻之一，并且是在一個不太可能發(fā)生的地方：一家汽車修理店。

　　柜臺的后面有兩個人，其中一個人顯然是度過了緊張的一天。雖然他出色地完成了工作，看起來很快樂并且對客戶有所幫助，但是，在我坐在等候區(qū)里時，我看見他坐在電腦前，把自己頭埋在手里，看起來很憤怒。當柜臺前沒有了更多的客戶的時候，他的同事問他是否要出門去吃午飯。他告訴她說他不能，并舉起了他不得不處理的積壓的文書工作。她的回應(yīng)，用最真誠且富有同理心的聲音，是“我能做些什么來分擔壓力嗎?我有時間，讓我?guī)兔Α?rdquo;

　　作為一名企業(yè)行為的專業(yè)觀察者和富有同情心的一個人，這一句短短的回應(yīng)讓我很快樂，并且提醒了我在企業(yè)文化的食譜中的一個重要成分：認識到為同一家公司工作和共同工作之間的差別。

　　我們商業(yè)作家和演講者通常會把注意力更多地集中在其上的兩個相關(guān)的方面是企業(yè)與客戶(我會稍微重改動為“B2C”)之間，以及企業(yè)與員工(“B2E”)之間。但是，還存在著第三個至少同樣重要的動力——盡管它沒有得到太多的報道——而這名就是員工與員工之間。

　　員工彼此及其之間的關(guān)系對于它在既樹立又體現(xiàn)了企業(yè)的文化中起到的關(guān)鍵作用來說是某種類似于先有雞還是先有蛋的命題。但它也可能是公司真正的精神和靈魂的最佳的一個指標：在一家與上級、下級和客戶保持良好的關(guān)系可能會有一定程度的強迫性的公司，同事之間可能就會缺少良好相處的內(nèi)在動力。

　　開明的企業(yè)認識到這一點并且會用下面幾個方法來促進有質(zhì)量的員工與員工的關(guān)系：

　　獎勵合作：相當多的公司都吹噓自己有協(xié)作的企業(yè)文化，但它們之中并非所有的公司都能講得出做得到。那些真正把獎金投放在了健康的同伴關(guān)系之上的公司找出了設(shè)法以可衡量的方式培養(yǎng)他們的方法：將工作團隊的業(yè)績表現(xiàn)計入薪酬、晉升和其它財政獎勵，“360度”的評價，以及對發(fā)現(xiàn)了其有幫助和支持其同事的行為的員工進行頻繁且公開的贊揚。

　　了解“協(xié)助”：就像是在團隊型的體育運動中一樣，很少有勝利是來自一個人的工作的。“在‘團隊’中沒有‘我’”是一句可怕的陳詞濫調(diào)，但是這個信息是正確的。當業(yè)務(wù)成功時——無論是日常的小成績或是全局的勝利——它應(yīng)該只要可能就被認定為是集體的成就。給予或承擔過多的個人功勞都會自然地讓人們更多地關(guān)注第一名而非彼此。

　　確保一個無威脅的環(huán)境：沒有什么比壓迫的職場環(huán)境(即使只是感覺上的)對員工士氣更糟糕的了。整日發(fā)愁并擔憂他回應(yīng)或者其行為被辦公室政治所引導(dǎo)的員工很少會感到開心，并且絕對沒有做出他們所能做到的最好的工作。它們很可能會防御和自我保護，因此不太可能會把注意力集中在既不服務(wù)也不危及他們的人際關(guān)系。感到安全、被支持并且舒適的人更有可能會想要共同工作，并且是出于正確的理由。

　　扁化管理層次：在線零售商捷步公司(Zappos)去年宣布，它正在消除職位頭銜與傳統(tǒng)的管理角色，以便減少官僚主義并高員工的敬業(yè)程度。這可能是一個極端的社會化的和組織的實驗，其是否會奏效還有待觀察。但是，這個想法是正確的。在盡可能的情況下，雇主們應(yīng)該盡量減少上下級關(guān)系以及不必要的層級結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)力、組織架構(gòu)和一定程度的監(jiān)管是任何有效的組織都需要的必要因素，但是，任何的層級都應(yīng)該僅限于適當?shù)胤��?wù)于人(公司內(nèi)部和外部的)以及把工作真正的做好所需要的程度。繁文縟節(jié)阻礙了優(yōu)質(zhì)的人際關(guān)系。

　　在構(gòu)建和評估你的企業(yè)文化時，不只是要看你的外部互動或是你的層級關(guān)系——也要密切地關(guān)注整個企業(yè)的橫向發(fā)展情況。人們與其同事是否能真正快樂地一起工作并且能夠因為他們想要這樣做而互相幫助?如果是的話，其它方面的關(guān)系就也可能是健康、實用且有效的。(轉(zhuǎn)自BNET商學(xué)院)