關于企業文化與績效管理之間有什么關系，企業在建設企業文化的過程中對績效的管理有什么要求?關于企業文化與績效管理之間的相互作用是什么，對企業整體能力提升有什么作用力。

　　什么要強調績效導向呢?一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業文化力就是一種“老好人”文化：大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，在關于企業文化與績效管理中，因此在考核時難免會造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊混淆，無法對員工造成正面有效的引導作用。

　　另一方面，我國許多企業由于長期受計劃經濟的影響，企業中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工，由于年齡和知識結構等各方面的原因導致績效不佳，那么他的上級在考評時就要費一番思量了，但通常的結果都是“他是老員工，照顧點算了”。在關于企業文化與績效管理面前，豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個真正有、有抱負的人才，肯定不愿意在這樣的一個環境中工作。

　　以上兩種文化在國有企業中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現象在一些經歷了第一次創業規模迅速擴大后的民營企業里也不鮮見。它導致的后果就是，多數員工認為考核不公，在關于企業文化與績效管理中他們的上級并沒有真正客觀準確地評價他們的績效，而是在努力尋找衡。

　　因此，一個企業要是績效管理體系得到順利實施和有效運行，在企業文化與績效管理中必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定--崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇--看成一個組織的真正“控制手段”。因為，在關于企業文化與績效管理中有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

　　在這方面，聯想給我們做出了榜樣。聯想的企業文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作，正正當當拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績說話。在企業文化與績效管理中，在人才的選拔和任用上，他們有一套規范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。

　　聯想有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求，針對業績管理制定出可衡量指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯想的時間可能有先后，學歷也會有高低，但只要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，都能夠有所發展。在企業文化與績效管理的規劃中，在聯想，因為業績突出，一年之內提升三次者有之，進入聯想僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯想，你永遠會是“小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰。