向來被奉為管理圣經的“績效管理”在中國一直毀譽參半，實施效果真正達到預期的企業寥寥無幾，這或許可以讓人認為是因為國內的管理基礎薄弱或者理念落后。日本著名的索尼公司前常務董事天外伺郎曾撰寫了一篇文章《績效主義毀了索尼》，在網絡里大為流行，“索尼”前高管的“毀”字，讓人不得不對績效管理進行重新思考。

　　同為亞洲地區的日本，在價值觀和管理理念上相對來說更傾向于西方，其在經濟和管理方面的杰出成果絲毫不遜于西方，但即便是管理基礎與管理理念都如此先進的日本，績效管理也出現了很大的問題，看來我們分析或解決這個問題就不能再簡簡單單地從績效管理制度、績效管理方法、企業管理基礎或企業管理理念出發了，因為這些問題對一些管理先進的巨無霸企業來說都是小菜一碟。所以我們必須將眼光放得更遠一些來看待績效管理。

　　績效管理是企業管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現的過程;績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。在西方的績效管理過程中，非常注重上下級就績效目標的溝通與共同確認，在目標確認后，上級還要進行績效過程中的指導與反饋，由上下級一起確認績效目標實現過程中的人力資源、技術或業務流程等方面的障礙，然后共同研究提出解決障礙的辦法，上級還要隨時根據最初設定的績效標準對下級的工作成果進行反饋。這個在西方是很容易實現的，因為他們將工作與生活及為人是分開的，討論工作時都是就事論事，基本上不摻雜個人情感在內。上級在面對面直陳下級工作中的不足與失誤之處時，出發點是為了促進公司整體利益的增長及員工同事的個人能力的提升，每個人都很認同這一點。也就是說，在西方企業中基本上是以業績為導向的文化，這種文化的主要特征有：一是優勝劣汰、動態衡;二是公司個人結合、共同發展;三是職業規劃、多途徑發展;四是崇尚簡單、業績導向;五是立足長遠、漸進突破;六是就事論事、求同存異。

　　而東方的企業文化則普遍是以穩定為導向的親情文化，其主要特征是：一是普遍求穩的;二是對個人發展預期的失望;三是官本位的;四是復雜的人際關系;五是利益群體的矛盾;六是面子為重，輕易不會為了公事而傷和氣。

　　基于以上文化差異，東方企業在導入績效管理時，不僅僅要解決選擇恰當的績效管理制度，制定符合戰略發展的績效指標，遴選合適的績效管理人員，培訓富有執行力的績效執行人員，擬定全面而可行的績效管理表格，確定績效結果的合理而正確地應用，更要首先解決績效管理的文化基礎問題。

那么如何解決績效管理的文化基礎問題呢?

　　一是在社會文化(大文化)還是傳統中庸之道情況下，企業經營層在企業內部建立一種企業特有的業績文化(小文化)，并在大小文化之間沒置相應的防火墻，防止萌芽狀態的小文化迅速被大文化所淹沒。

　　二是高層領導率先垂范，打破以穩定為導向的親情文化，拋開中國人的面子問題，敢于問責。

　　三是革新現有企業文化，營造有利于績效管理的文化氛圍，樹立以業績為導向的管理。

　　四是大力倡導績效管理是為了提升員工能力與職業價值，績效輔導不是為了給下屬小鞋穿，而是幫助員工成長，促進企業進步的企業作風。

　　五是樹立相應的績效輔導與反饋方面的模范人物，全方位宣傳相應的典型事件，給予相應的精神與物質激勵。

　　總之，是通過創建適應并推動績效管理的企業文化，營造一種企業內共同促進業績提升的“氣”場，形成以業績為導向的企業核心價值觀，培養共同促進企業、部門及個人業績提升的管理經營理念，內化于心，讓每一位員工都養成有利于績效輔導與反饋的行為規范。通過以上一些措施或許會減少企業中的一些“績效之痛”。