人類的企業(yè)管理經(jīng)歷了傳統(tǒng)管理、科學(xué)管理、現(xiàn)代管理之后，于1980年正式進入企業(yè)文化管理階段。因為在這一年企業(yè)文化管理理論在美國誕生了。這是美國對日本的管理進行深刻的研究比較后，形成了一套系統(tǒng)、創(chuàng)新而又超前卓越的管理理論，共有六部代表作。它是當(dāng)今世界上最先進的管理模式，它開創(chuàng)了人類企業(yè)管理的新階段，標(biāo)志著人類企業(yè)管理第四個階段的開始。它也是以人為中心的管理新科學(xué)，實行的是以人為本的管理，它更是管理觀念的更新與革命。當(dāng)然，它也是在總結(jié)了日本百家、美國數(shù)百家乃至全球優(yōu)秀企業(yè)的管理精華的基礎(chǔ)上形成的。這一管理理論的成熟，是人類企業(yè)管理發(fā)展的必然。

　　企業(yè)文化管理理論形成后，很快風(fēng)靡歐美，傳遍全球。最早被世界知名企業(yè)乃至世界500強企業(yè)率先導(dǎo)入。有的知名企業(yè)在這一理論未出臺之前，就早已開始探索這一管理了，他們的大量實踐，也成為這一管理理論的雛型。因而，企業(yè)文化管理理論的形成也經(jīng)歷了漫長的“萌芽——初探——興起——發(fā)展”的階段，逐步走向成熟、臻于完善。

　　如美國著名的IBM公司自1956年就開始導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略，塑造了鮮明的藍色巨人文化，他們把“尊重、服務(wù)、追求卓越”作為自己的核心價值觀。公司的創(chuàng)始人老托馬斯?沃森說：“ IBM公司的經(jīng)營哲學(xué)大致可以歸納為三條簡單的信念：尊重、服務(wù)、追求卓越，我個人認(rèn)為其中最重要的一條是我們尊重每一個人，這個道理和概念非常簡單，但我們公司的各級經(jīng)理人員的大部分時間都用在這方面了，在這方面我們所貢獻的精力超過了任何其它方面。”

　　IBM企業(yè)理論認(rèn)為：一個職工只有當(dāng)他被看作是高尚的人受到尊敬和信賴時，企業(yè)的價值才展現(xiàn)光輝。IBM的藍色文化提倡個人冒尖、創(chuàng)新無限的野鴨精神。他們信奉丹麥哲學(xué)家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能被人馴服，但是一旦馴服，野鴨將失去野性，再也無法在海闊天空中自由的飛翔了。IBM需要的不是馴服、聽話、庸的人，而是急需勇于創(chuàng)新拔尖的人才。他們把野鴨作為創(chuàng)新精神的化身。要求員工做野鴨式的員工。在企業(yè)經(jīng)營中成本永遠有節(jié)省的空間，利潤永遠有提升的余地，戰(zhàn)略永遠有調(diào)整的必要，運營永遠有簡化的可能，而文化永遠有創(chuàng)新的必然。正如周偉?所說，在IBM 一百年里面，我們的企業(yè)文化是跟著企業(yè)的發(fā)展而不斷發(fā)展創(chuàng)新調(diào)整的。

　　他們激勵每一位員工，只要你能做得到，一切皆有可能;無論你是多么基層，你都有可能進入高層。今天的IBM又形成了三個新的價值觀：“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”。并看穿未來，提出前瞻的生產(chǎn)理念：“隨需而變的業(yè)務(wù)，隨取即用的服務(wù)”。

　　他們把創(chuàng)新精神融入血脈，從30年代創(chuàng)造財務(wù)處理機，到60年代創(chuàng)造大型機，從80年代創(chuàng)造個人電腦到90年代創(chuàng)造了電子商務(wù)概念，再到今天隨需應(yīng)變理念的出爐，都引領(lǐng)了時代的潮流。

　　當(dāng)1996年IBM把IT服務(wù)的概念帶進中國時，許多專業(yè)記者都不清楚，而如今，IBM的電子商務(wù)像水和電一樣，需要時就能輕松享用、其隨取即用的服務(wù)、引領(lǐng)全世界。

IBM這藍色的創(chuàng)新潮流之所以能歷經(jīng)百年、澎湃不息，是來自于他們的藍色文化。

　　IBM公司塑造藍色巨人文化講求的是人際之間的公、溫暖、與人為善、以人為本;追求豐富、綜合的完美、經(jīng)商為人的道德準(zhǔn)則及卓越一流的精神。IBM文化還是一種博大精深的包容文化，大氣使然、目標(biāo)高遠。正是這種優(yōu)秀藍色文化使IBM百年澎湃不息，尤其前不久成功并購整合了較強的普華永道公司，而且建立了全球最大的業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)公司，服務(wù)于全世界。他們提出的口號是：IBM就是服務(wù)。

　　成功的企業(yè)必然有成功的企業(yè)文化，成功的企業(yè)文化背后必然有成功的企業(yè)家。美國通用汽車公司1971年爆發(fā)了一次前所未有的罷工事件后，通用汽車公司上下震撼，深究原因，徹底進行了反思與變革。他們在危機中警醒，在否定中超越，挖出了病根，并進行了一場文化變革的大手術(shù)：變命令管理為全員管理;變制度管理為文化管理;變硬性管理為人本管理;變官僚管理為溝通管理。他們從精神文化、制度文化、行為文化系統(tǒng)進行全方位變革與塑造，建立了BPD團隊系統(tǒng)、暗燈溝通系統(tǒng)、問題改善系統(tǒng)、持續(xù)改進系統(tǒng)。通用汽車公司成功的嘗試了文化管理后，使其猶如安裝上一部飛轉(zhuǎn)的馬達加速前進，不僅卓有成效地超過了福特，而且至此后一直穩(wěn)坐在全球汽車工業(yè)第一的寶座。這是通用汽車公司優(yōu)秀的企業(yè)文化強有力地支撐了通用汽車戰(zhàn)略的結(jié)果。

　　好的企業(yè)要有好的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略要有好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要有好的文化，好的文化能支撐企業(yè)持續(xù)而長足的發(fā)展。正如美國GE公司CEO杰克?韋爾奇所言：“企業(yè)根本是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略本質(zhì)是文化。”韋爾奇認(rèn)為企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題，硬性問題包括財務(wù)、營銷、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問題是關(guān)于價值觀、士氣、溝通等。硬性問題通常會影響到企業(yè)的底線——利潤線，而軟性問題會影響企業(yè)的上線——營業(yè)收入總額。

　　企業(yè)文化是軟實力、軟環(huán)境，是計算機中的軟件，是大海里的冰山深處的2/3，而露出的1/3是組織、結(jié)構(gòu)、制度、產(chǎn)品、技術(shù)及運營系統(tǒng)，深海中的2/3則是企業(yè)文化的支撐。

　　韋爾奇認(rèn)為推動公司不斷高速發(fā)展的兩大法寶是獨特的價值觀和營運系統(tǒng)，這個營運系統(tǒng)推動力就是信任，不拘形式簡化、無邊界和樂于變革的價值觀。企業(yè)高速成長首先要變革企業(yè)文化。杰克?韋爾奇1981年就任CEO后，將通用GE這個電器帝國進行了大的手術(shù)。采用“數(shù)一數(shù)二，三流不要，無邊界開放的先鋒文化”，裁掉了公司內(nèi)的三流企業(yè)，重新整合資源，將世界一、二流企業(yè)做強做大，使通用克服了大企業(yè)病。同時，韋爾奇還提出了競爭文化，他認(rèn)為沒有競爭，就不會有發(fā)展，不僅僅國家經(jīng)濟是這樣，一個行業(yè)、一個企業(yè)乃至一個人都是如此。美國人正是認(rèn)清了這一點，因而對競爭不僅不畏懼，反而有一種乎執(zhí)著的追求，誰想消滅競爭，他們的法律就先消滅誰。有了競爭，大家才有機會，才有更快的發(fā)展。

　　競爭對韋爾奇而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競爭越激烈，他的生活就越是充實，他認(rèn)為：我們每天都在全球競爭戰(zhàn)場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒有片刻時間休息。對于競爭的價值，韋爾奇表示：美國最繁榮的時刻正是它競爭最殘酷的時刻。最殘酷的競爭時刻同時卻是最令人興奮，最有犒賞價值，最感到充實的時刻，因為它是公司拓展疆域的契機。

　　通用堅持三個傳統(tǒng)：堅持誠信，渴望變革，注重業(yè)績。以業(yè)績?yōu)橹�，大膽抓住每個機會，應(yīng)對每個挑戰(zhàn)，不懈追求更快更好，不斷變革。成功永遠是過去的，而總是從頭從新做起。

　　美國IBM業(yè)務(wù)管理咨詢公司對世界500強企業(yè)進行調(diào)查表明：這些企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵，在于具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，在于他們令人注目的技術(shù)創(chuàng)新，體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新植根于其優(yōu)秀獨特的企業(yè)文化。

　　七十年代末八十年代初，美國企業(yè)界都在尋求企業(yè)文化的管理模式，尤其是那些世界500強的美國企業(yè)，如英特爾、惠普、IBM、微軟、麥當(dāng)勞、可口可樂、美國西南航空等等。他們把這種管理模式定位在“Z模式”。正如企業(yè)文化理論代表作之一威廉大內(nèi)所寫的《Z理論》一書所言：對于建設(shè)Z型公司來說，重要的是把宗旨中所表現(xiàn)的原則應(yīng)用于每天的工作生活中去，以便使行為和相互影響的文化模式能夠得以發(fā)展。而且這種組織文化的發(fā)展可以部分地代替發(fā)布命令和對工人嚴(yán)密監(jiān)督的官僚方法，從而既能提高勞動生產(chǎn)率，又能發(fā)展工作中的支撐關(guān)系。這樣，企業(yè)的宗旨就可以真正成為管理制度的中心。

當(dāng)時美國70%的企業(yè)提出了一個共同的口號是：“愛你的職工吧!他會百倍的愛你的事業(yè)。”

　　為什么企業(yè)文化管理在美國如此盛行?原因何在?那是因為號稱經(jīng)濟實力強大而聞名全世界的美國，其資金、技術(shù)、設(shè)備和工業(yè)基礎(chǔ)、科研水都比日本強，為什么接連競爭失利，趕不上日本?許多美國人開始反思，認(rèn)真細(xì)致地研究分析在東方文化背景下的管理機制、管理文化以及由這些管理文化所衍生出來的科技進步與發(fā)展。“日本研究熱”，“美日管理比較熱”風(fēng)靡于美國。美國微軟公司總裁比爾?蓋茨于1998年7月道出了當(dāng)時美國企業(yè)界的一種心態(tài)：“回到10年前，美國的每一篇文章講的都是為什么日本人無所不能，而我們什么都不懂?我們只得拋棄我們?nèi)�部的方法，每個行業(yè)都得到日本去取經(jīng)。” 美國人驚詫不已：在太洋戰(zhàn)爭中，企圖用武力征服美國而慘遭失敗的日本人，如今又要用金錢來購買美國!美國朝野上下對此非常關(guān)注，百思不得其解。為什么日本這個小國在二三十年間發(fā)展得這樣神速?日本這個小島國只有美國一個州(蒙大拿州)那么大，資源匱乏，但是他們每年出口商品的價值比進口商品價值要多出750億美元!日本的投資率和國民生產(chǎn)總值的增長率等于美國的兩倍，并開始一個接一個地控制和占領(lǐng)世界工業(yè)技術(shù)領(lǐng)域。美國理論界、管理界、企業(yè)界迅速組成各種聯(lián)合考察團，考察了日本幾十家企業(yè)后得出了這樣的結(jié)論：

　　美國經(jīng)濟落后于日本，原因在于文化。日本是從20世紀(jì)50年代開始引進美國現(xiàn)代管理模式與方法的，但在實行中不是生吞活剝拿來就用，而是加以改造，形成了與美國有很大差異的管理模式。在這兩種不同的管理模式背后，潛伏著兩國文化的差異。美國文化傳統(tǒng)重視個體，重視自我，強調(diào)理想主義和英雄主義，主張的是個人價值的實現(xiàn)。如個性張揚的放任、巨額工資的差別、掌握技能的個人責(zé)任、理性剛化的管理、追求利潤極大化、提倡解雇和辭職以及敵對的兼并和吞并等。而日本的成功則在于重視群體意識和群體價值觀的實現(xiàn)、注意培養(yǎng)企業(yè)員工對企業(yè)的忠誠心、倡導(dǎo)團隊精神、培養(yǎng)集體主義價值觀、提倡社會責(zé)任感和協(xié)力配合、注重產(chǎn)業(yè)政策和人的管理、創(chuàng)造自覺發(fā)揮主體作用的人文環(huán)境等，這種文化差異正是導(dǎo)致美國當(dāng)年在國際競爭中的地位每況愈下的深刻原因。美國國家廣播公司1979年播出的電視節(jié)目“日本能，我們?yōu)槭裁床荒?rdquo;引起了美國各界人士的很大反響。他們認(rèn)識到，“現(xiàn)在重要的不是政策，而是文化”。他們認(rèn)為，在管理上應(yīng)來一次深刻的“革命”。于是，興起了一股企業(yè)文化熱。許多美國專家、學(xué)者著書立說，使企業(yè)文化形成了一門現(xiàn)代新的管理科學(xué)。

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