如何正確根據自己企業的發展階段來培養合理的領導意識，讓個人的成長和企業文化的成長相互輝映，這對于那些僅僅從自身利益出發、以成就為動力(較低的意識層次)的人而言，是難以想象的

　　作為企業的領導者，他們創造了現有企業文化，他們也必須創造新的企業文化。一個企業的首席執行官(CEO)或者領導者必須愿意并承擔自身轉變，從而實現企業文化的轉換。企業領導者必須踐行他們期待看到的企業文化的轉換。對于每一個領導層成員而言，使自己與企業的價值理念保持一致，與整體的愿景、使命、價值理念及行為保持一致，必須成為個人成長的一部分。因此，開展企業文化轉換目的挑戰也是改變企業領導組織以及高層管理者行為。

　　不是每一個領導層成員都理解這種個人成長的重要性，也不是每個成員都愿意參與其中。企業在不同的發展階段，需要不同的文化，所以在企業發展壯大過程中，企業文化也應該不斷的深入變化。在這個過程中作為企業的領導者，對這種文化的認識和轉變，負有重大的責任，如何正確根據自己企業的發展階段來制定合理的領導意識，讓個人的成長和企業文化的成長相互輝映，對于那些僅僅從自身利益出發、以成就為動力(較低的意識層次)的人而言，是難以想象的。他們執迷于當前的行為方式。他們拒絕任何需要轉變行為方式的變化，局限于以個人利益為主導的較低的意識層次。在他們面前只有兩種選擇。要么做出努力，要么被企業離棄。為此，我們把領導意識分為七個層次，讓企業的管理者(CEO)在企業的不同發展階段，清晰的認識到自己的使命，以提高自己的領導力，促進企業的轉型發展。

領導意識的七個層次

　　企業意識層次與七個人類需求層次相對應，領導意識也被明確劃分為七個層次，每個領導力層次都與企業相應意識層次的需求的滿足相對應。領導者要實現企業每個意識層次的需求，就必須做出全方位意識行為。我們通過研究發現，可以做出全方位意識行為的領導者是最富柔性、最為成功的，因為他們可以對各種內部挑戰和外部壓力做出恰當的反應，并可以充分抓住機會促進企業的成長和發展。

　　較低層次的領導意識主要關注的是創建財務狀況穩定、具有強大客戶基礎、系統運行高效的企業。處于轉換層次的領導意識關注的主要是創造學習型的、對員工進行權力下放的企業氛圍，從而使企業對內部及外部環境的變化具備快速的反應能力和適應能力，并持續不斷地開發新型產品和服務。較高層次的領導意識主要關注的是為企業樹立愿景、使命和價值觀，通過戰略聯盟使企業內部與外部相互聯系起來，并為社會做出貢獻。領導意識的七個層次下面給以詳細介紹。

層次一：危機主管/會計

　　處于領導意識第一層次的領導者懂得利潤和股東收益的重要性。他們一絲不茍地管理預算，關注員工的健康和安全，在復雜情況下表現出適當謹慎，并且能夠有效處理短期問題和目標。這一層次的領導者最為突出的優點在于他們應對危機的能力。當企業的生存面臨威脅時，他們懂得如何控制局面，在混亂局面中能夠保持冷靜，而在危急關頭他們相當決斷。應對困難、緊急的局面通常會使領導者做出獨裁性行動，但是，如果領導者在處理常規事務時也像獨裁者那樣，那么他們將很快失去他人信任和支持。通常情況下，領導者之所以通過獨裁的方式去獲取他們想要的東西，是因為他們發現自己很難與他們坦誠而有效相處。獨裁者不慣請求，他們更慣于命令。他們害怕將權力下放給員工，因為他們很難相信別人。

層次二：人際關系管理者/溝通者

　　人際關系管理者善于解決沖突，把大量時間用于建立工作中和諧的人際關系，而且他們不會逃避或隱藏自己的感情。他們用自己的人際關系技巧來解決復雜的人際問題，用他們的溝通技巧來構建與員工之間的信任。他們對于宣布壞消息同宣布好消息一樣擅長。他們推崇開放式的溝通。對于員工的優秀工作，他們會表示認同并提出表揚。對員工來說，他們是親切的，沒有距離的，而且從不吝嗇自己的時間。他們積極地面對客戶，將客戶滿意放在至高無上的位置。然而，當這些領導者因希望被他人賞識而感到恐懼，或害怕處理自己或他人的感情時，他們會避開沖突，在人際溝通中變得不再誠實，并會進行操控來得到他們想要的東西。當問題出現時，他們會責備他人而保護自己。人際關系管理者保護他們的員工，但同時也會要求回報，比如忠誠、紀律和順從。他們積極地接受傳統，在通常情況下表現家長作風。家長作風者很難相信“家庭”成員，他們深藏不露，推行“黑手黨”政治。家長作風對外界的不信任使企業吸引人才的潛力受到極大的限制，家長作風對順從的要求勢必會摧毀員工的企業家精神。家長作風在家族企業中非常常見。

層次三：管理者/組織者

　　管理者在工作中更加科學，也更具邏輯性。他們對績效進行精確度量，建立相關系統和程序以保證秩序、效率并提高生產力。在制定決策的過程中他們表現得非常具有邏輯性，而且相當理性，另外，他們還具有很強的分析能力。管理者高瞻遠矚，能迅速將機會轉化為資本。內向型管理者擅長組織信息和監控結果;而外向型管理者則能自如地處理工作流程方面的問題。他們做好工作計劃，將工作分好先后次序，使工作穩定而流暢地進行;他們將工作計劃安排得妥妥帖帖，很享受操控這一切的感受;他們專注于自己的事業，并積極學習新的技能來提高他們的業務層次。他們樂于學習最新的管理技術來提高自己的素質，使自己變得更加優秀。他們想要成功，想要做到最好。當管理者的自我尊嚴的需求被下意識的恐懼所驅使的時候，他們就會對權力、權威和他人的認可變得非常渴望。他們通過構建自己的帝國來展示自己的權力;他們通過建立官僚機構和等級制度來彰顯自己的權威;他們與同事競爭以獲得他人的認可。他們對自我尊嚴的需求促使他們忘我工作、忽視家庭。面子對于他們來說非常重要，他們會運用“辦公室政治”手腕來得到他們想要的東西。

層次四：推動者/影響者

　　推動者會尋求他人的意見，與他人達成一致，并將權力下放到員工。他們意識到，沒有必要對所有的事情親自過問，所以他們會給員工一定的空間，讓他們對相應結果負責。他們不斷研究和開發新的創意。在進行新的投資之前，他們總是反復對風險進行評估。他們不會為了個人利益進行微觀管理工作，而是推崇合作、等和多樣性。他們不看重或取消等級制度，具有很強的適應性和靈活性。他們堅持不斷地學習，積極地推進個人的發展，同時鼓勵員工積極參與有助于提升個人素質的項目。他們在追求個人言行一致的過程中實現生命的衡，這種衡使他們獨立，使他們更加客觀地認識自己的優點和不足。他們學習如何釋放自己的恐懼，開始從外界主導到自我主導的轉變，實現自己的價值理念。一旦放開了獲得外界認可的需求，他們就開始認識到本我，成為別人的推動者，鼓勵他們勇于表達自我，分享他們的想法。他們鼓勵創新，注重建立團隊精神，積極面對挑戰，對待生命的態度變得勇敢而無畏。推動者處于從管理者到領導者的轉變過程。

層次五：整合者/激勵者

　　整合者/激勵者建立的是既可激勵員工又可激勵客戶的企業愿景和使命。在整個企業中，他們推動共同價值觀，做出一致的行為舉止，以引導決策。他們是基于價值理念的領導力的典范。他們通過在整個企業中實現價值理念統一和使命統一，建立凝聚力和關注點，從而加強了企業組織執行的能力。通過創造開放、公正、透明的企業環境，他們贏得了員工的信任和支持。

　　這種企業文化的建立激發了企業各個層次的熱情、激情和創造力。他們考慮的是如何為每個人創造福利，而不是只關注個人利益，所以說他們的關注點是公共利益。他們言出必行，能夠創造性地解決問題。他們以全局的眼光看待問題，而不僅僅局限于簡單狹隘的因果關系。他們誠實、守信，做任何事情都以正直為原則，應對任何局面都信心十足。這種自信和坦誠賦予了他們將困難轉化為機遇的能力。他們以企業的愿景和使命為依據來確定事務的輕重緩急，表現出極高的情商和智商。整合者/激勵者善于發揮員工最大的潛力。

層次六：指導者/伙伴

　　指導者/伙伴以為社會作貢獻的需求為動力，他們真正服從領導。他們與具有共同目標的個人或團體創建互惠的合作關系和戰略同盟，與客戶和供應商共同營造雙贏局面。他們在所處的群體中表現活躍，積極建立合作關系，打造良好的信譽。他們充分認識到維護環境的重要性，不僅遵守法律，還將企業的運營置于保護環境的前提之下。他們與員工心靈相通，關心員工，想盡辦法幫助員工在工作中實現他們的成就感，為員工盡情發揮自身特長提供了一個廣闊的空間和臺。通過對下屬進行指導和教練式培訓，他們為企業儲備了豐富的人力資源。他們是基于直覺的決策制定者，他們兼容并包，高高地處于整個管理決策機制的頂端。

層次七：智者/高瞻遠矚

　　智者和高瞻遠矚的領導者是以服務世界的需求為動力的，他們具有全球視野。他們關注的問題是：“我怎樣幫助別人?”“我能為別人做些什么?”他們關心整個世界的狀況，也關心他們能為后人留下什么。他們不會以長期的效益為代價換取眼前的利益，而是用自身的影響力來建設一個更加美好的世界。他們以更寬廣的社會視野來看待自己的使命以及整個企業的使命，具有強烈的社會責任感。在他們看來，整個世界就是一個相互關聯的復雜網絡，他們知道，也充分了解自己的角色。他們心懷道義、富有同情心，慷慨、寬容、有耐心。他們能從容面對不確定性，能容忍不明確性。他們享受孤單，可以獨處和自省，也能反省自我。處于第七層次的領導者具有令人羨慕的智慧和眼界。

　　管理者和領導者的價值理念通常分布在三到四個相鄰的意識層次上。管理者的價值理念集中在較低的意識層次上，而領導者的價值理念則集中在較高的意識層次上。領導者要實現企業每個意識層次的需求，就必須做出全方位意識行為。這樣的領導者最富有柔性、最為成功，因為他們可以對各種內部挑戰和外部壓力做出恰當的反應。

那么如何使領導者具有全方位意識呢?

具有全方位意識

　　對待這個問題，最簡單的回答就是通過教育、實踐和教練式培訓。但是，僅通過這三種方式學習是不夠的。要想成長為具有全方位意識的領導者，管理者和領導者必須及時地從同事那里取得反饋信息，這些反饋信息必須是發生在指導或教練式培訓的情況下的，能夠提供個人真知灼見的信息。最重要的一點是，在反饋信息中，領導者的自我評估與同事對他們的評估是并存的，這無疑是取得進步最好的方法。我們通常不知道別人眼中的自己，有些時候我們自己認為的優點，也許在別人看來就成了缺點。

一、指導

　　一個全系統文化轉換項目，對首席執行官(CEO)的指導至關重要。隱藏在這種指導背后的理念是，領導者需要有人和他不斷討論，幫助他使企業不斷發展壯大。對于一個首席執行官而言，“這個人”通常是專業指導師——一個企業外部的經驗豐富、并為他所提供的服務收取報酬的人，這個人曾經擔任首席執行官多年，并可以為首席執行官事業的發展提供幫助。這項投資的回報是不可估量的。首席執行官在進入一家新的公司或初次擔任這個職務之前通常會接受6至12個月的專業指導。對其他資深人士來說，這個指導者可以是本企業或姊妹企業內部同級或更高級別的某個人。首席執行官獲得指導的另外一個途徑就是參加首席執行官俱樂部或相關組織，他們會定期小聚，討論有共同興趣的話題。

二、基于價值理念的“教練式培訓”

　　教練式培訓與指導不同，教練式培訓主要是幫助個體求得自身進步與發展，而指導則是幫助個體實現企業的發展壯大。教練式培訓使領導者和資深執行官以企業的價值理念為宗旨，在企業文化轉換項目中起著重要作用。如果領導者不能以身作則、樹立榜樣，企業文化轉換就不可能實現。如上文所述，企業的轉換始于領導者個人的轉換，而要實現領導者個人轉換的最好方法，或者說唯一確定的方法，就是對執行官隊伍中的個人進行教練式培訓。即使是持有“人是無法改變的”否定論者也會對這個過程及結果留下深刻印象。人是可以改變的觀點，也確實是會改變，當他們在一個有助于他們發展的環境中，從他們尊敬和信任的人那里得到反饋信息時尤其如此。

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