現(xiàn)在的企業(yè)到了一定時期就會把企業(yè)文化建設提到議程上來。不管是真的認識到，還是趕時髦、圖洋氣，這種現(xiàn)象至少能說明我們的企業(yè)開始有意識地追求規(guī)范化的企業(yè)管理了，是好事情。進行企業(yè)文化規(guī)劃和建設，有的企業(yè)會請專業(yè)公司輔導協(xié)助，有的則會安排內部部門來操作。至于哪種情況多、哪種情況少，不好說。但有一點是肯定的，就是大企業(yè)前者多，小企業(yè)后者多。無論采取哪種做法，都是可以的，在這里我想對選擇自己進行企業(yè)文化建設的那些公司，尤其具體的負責部門的同仁，談幾點建議，以其對你的工作有所幫助。

一、企業(yè)文化知易行難

　　先說一點個人體會。從多年的體會來談，企業(yè)文化建設知易行難。企業(yè)文化的重要性、競爭價值，以及企業(yè)文化建設的方法、流程，這些并不是什么高難度的理論，尤其從字面上看，人人都會覺得自己這兩把刷子還是夠用的。

　　但真正做起來，還真的不是那么容易。企業(yè)文化建設從高層的操作來說，還不算太難。高層對企業(yè)文化的認識，企業(yè)文化的核心理念等，都很容易達成共識，將其付諸系統(tǒng)化、可操作化，有點功底、下點功夫，還是能做得有模有樣的。但這個時候你會發(fā)現(xiàn)一個讓你更為頭疼的問題，就是“政策走不出中南海”，你說行，還真不行，員工那里根本就沒反應。這就是企業(yè)文化落地的問題。所以，我說企業(yè)文化知易行難，企業(yè)文化規(guī)劃難，企業(yè)文化落地更難。(一個有范有、有料有跨界的人力資源前沿媒體、人力資源好文章集中營、傳說中的HR根據地，官方微信ID：hr169169169)

二、企業(yè)在什么時候進行企業(yè)文化建設

　　我們先說這個問題。企業(yè)文化具有原發(fā)性、養(yǎng)成性、導向性和反哺性四個特點，也可以看做從低級到高級的四個階段。在企業(yè)文化原發(fā)性和養(yǎng)成性的階段，企業(yè)并沒有采取有意識的企業(yè)文化建設工作，大家是在一個核心人物或一個核心團隊的個性魅力影響下，形成了一種共同認可的價值觀，形成了一種企業(yè)氛圍。這就是原發(fā)性企業(yè)文化的影響，并且企業(yè)文化也在企業(yè)經營過程中有所養(yǎng)成，形成了自己的風格。這就是你們公司當前的企業(yè)文化。

　　當企業(yè)進一步發(fā)展出現(xiàn)了一些新情況，比如規(guī)模擴大，比如業(yè)務結構調整，比如市場競爭環(huán)境有變化，這時候就發(fā)現(xiàn)兩個可能出現(xiàn)的問題：一是原來的企業(yè)文化有點不能適應公司的發(fā)展和市場的變化了;二是原來的企業(yè)文化還是不錯的，但由于人員的增加，員工的個人文化各異，不能很好地統(tǒng)一在原來的企業(yè)文化上了。

　　這個時候公司就會意識到，如果是第一個原因，就有必要進行企業(yè)文化的變革;如果是第二個原因，就有必要進行企業(yè)文化的統(tǒng)一和強化。那么一旦要進行有意識地企業(yè)文化改造或建設的時候，企業(yè)就進入了一個新階段，企業(yè)文化也就要發(fā)揮其導向性的作用了。

　　你希望企業(yè)文化發(fā)揮導向作用的一個重要前提就是企業(yè)文化必須有所規(guī)劃，形成一個你所希望的那樣一個模式。讓大家都來認可、認同然后遵守，主動接受企業(yè)文化的導向和約束。好，如果這個模式還沒有形成，或者還不那么盡如人意，你就要做規(guī)范的企業(yè)文化規(guī)劃工作了。先做好，再推行，就是這個道理。

三、初級階段的企業(yè)文化梳理工作可以自己做

　　在你打算做企業(yè)文化規(guī)劃工作的時候，你有兩種選擇，一種是請咨詢公司協(xié)助，一種是自己組建班子來做。兩種方法都是可以的，并且選擇自己公司做也有其充分理由。

　　首先，你公司的企業(yè)文化處于原發(fā)性和養(yǎng)成性階段的時候，我非常支持你們自己做。原發(fā)性階段的企業(yè)文化，就是大家常說的那句話——“企業(yè)文化就是老板文化”。老板的個人處世風格會成為公司的重要準則;養(yǎng)成性階段的企業(yè)文化，就是以老板文化的企業(yè)文化在公司內部的全面影響。這個時候至少小團隊都認可、認同，在價值判斷、行為準則上是基本向老板看齊的。

　　這個時候，最好你們公司自己來進行企業(yè)文化的提煉和梳理，并進行有意識地“監(jiān)控”。力所能及，何必外請?這個時候有個重要建議：必須注意公司原發(fā)性企業(yè)文化與社會文化的兼容性，以及與市場環(huán)境的適應性。與社會文化的兼容性，第一要保證不和社會文化相違背。你公司提倡的東西，是社會道德所反感的，這不行;第二要盡量做到對社會文化的引導性。你公司提倡的東西，比現(xiàn)實社會道德層面的東西還先進，這樣才顯示出你們的企業(yè)文化的價值來;第二，企業(yè)畢竟是企業(yè)，企業(yè)所有管理工作都是有明確目標性的。企業(yè)文化也是這樣，你必須讓企業(yè)文化為企業(yè)發(fā)展來服務，這就必須保證其余市場環(huán)境的適應。這個不多說了。

　　舉個例子，社會是崇尚誠信的，你公司不能提倡坑蒙拐騙偷;而你提倡并落實誠信，實際上就是已經超越了現(xiàn)實的社會道德。我們知道盡管大家希望社會誠信，但我們并不是誠信社會。道理很簡單，企業(yè)文化要保證基本社會公德，進一步要保持一定的先進性。

四、高級階段的企業(yè)文化建設要慎重

　　我們把無意識的原發(fā)性和養(yǎng)成性階段稱為企業(yè)文化建設的初級階段的話，那么導向性和反哺性階段就是企業(yè)文化的高級階段。在初級階段與高級階段之間，有一個重要的過渡階段。其特點就是在企業(yè)文化發(fā)揮導向性作用之前，我們希望我們的企業(yè)文化是“好”的。但問題是，之前一直是原發(fā)的和自然養(yǎng)成的，是不是“好”的呢?這就很難說了。并且即便原來是“好”的，我們要面臨公司的新發(fā)展、謀求更大的發(fā)展，原來的“好”是不是還能夠繼續(xù)“好”呢?而我們一點也不希望“不好的”或“不夠好的”企業(yè)文化發(fā)揮其導向性。

　　所以，過渡階段的任務就出來了，就是對原有的企業(yè)文化進行梳理、診斷，然后進展有意識地規(guī)劃，讓它“好”起來。并且，顯而易見，這個工作是萬分萬分重要的，一旦出錯，讓“不好的”企業(yè)文化發(fā)揮了導向作用，不僅意味著企業(yè)文化建設的失敗，也意味著企業(yè)形象的損害，直接對企業(yè)業(yè)績尤其未來產生負面作用。

　　這個工作當然也可以公司自己做，但前提是你要有企業(yè)文化梳理、診斷、測評和規(guī)劃的工具和能力。看起來似乎不那么容易了。要說這些工具、方法和流程，你看字面也不難懂，關鍵是“知易行難”。