現在的企業到了一定時期就會把企業文化建設提到議程上來。不管是真的認識到，還是趕時髦、圖洋氣，這種現象至少能說明我們的企業開始有意識地追求規范化的企業管理了，是好事情。進行企業文化規劃和建設，有的企業會請專業公司輔導協助，有的則會安排內部部門來操作。至于哪種情況多、哪種情況少，不好說。但有一點是肯定的，就是大企業前者多，小企業后者多。無論采取哪種做法，都是可以的，在這里我想對選擇自己進行企業文化建設的那些公司，尤其具體的負責部門的同仁，談幾點建議，以其對你的工作有所幫助。

一、企業文化知易行難

　　先說一點個人體會。從多年的體會來談，企業文化建設知易行難。企業文化的重要性、競爭價值，以及企業文化建設的方法、流程，這些并不是什么高難度的理論，尤其從字面上看，人人都會覺得自己這兩把刷子還是夠用的。

　　但真正做起來，還真的不是那么容易。企業文化建設從高層的操作來說，還不算太難。高層對企業文化的認識，企業文化的核心理念等，都很容易達成共識，將其付諸系統化、可操作化，有點功底、下點功夫，還是能做得有模有樣的。但這個時候你會發現一個讓你更為頭疼的問題，就是“政策走不出中南海”，你說行，還真不行，員工那里根本就沒反應。這就是企業文化落地的問題。所以，我說企業文化知易行難，企業文化規劃難，企業文化落地更難。(一個有范有、有料有跨界的人力資源前沿媒體、人力資源好文章集中營、傳說中的HR根據地，官方微信ID：hr169169169)

二、企業在什么時候進行企業文化建設

　　我們先說這個問題。企業文化具有原發性、養成性、導向性和反哺性四個特點，也可以看做從低級到高級的四個階段。在企業文化原發性和養成性的階段，企業并沒有采取有意識的企業文化建設工作，大家是在一個核心人物或一個核心團隊的個性魅力影響下，形成了一種共同認可的價值觀，形成了一種企業氛圍。這就是原發性企業文化的影響，并且企業文化也在企業經營過程中有所養成，形成了自己的風格。這就是你們公司當前的企業文化。

　　當企業進一步發展出現了一些新情況，比如規模擴大，比如業務結構調整，比如市場競爭環境有變化，這時候就發現兩個可能出現的問題：一是原來的企業文化有點不能適應公司的發展和市場的變化了;二是原來的企業文化還是不錯的，但由于人員的增加，員工的個人文化各異，不能很好地統一在原來的企業文化上了。

　　這個時候公司就會意識到，如果是第一個原因，就有必要進行企業文化的變革;如果是第二個原因，就有必要進行企業文化的統一和強化。那么一旦要進行有意識地企業文化改造或建設的時候，企業就進入了一個新階段，企業文化也就要發揮其導向性的作用了。

　　你希望企業文化發揮導向作用的一個重要前提就是企業文化必須有所規劃，形成一個你所希望的那樣一個模式。讓大家都來認可、認同然后遵守，主動接受企業文化的導向和約束。好，如果這個模式還沒有形成，或者還不那么盡如人意，你就要做規范的企業文化規劃工作了。先做好，再推行，就是這個道理。

三、初級階段的企業文化梳理工作可以自己做

　　在你打算做企業文化規劃工作的時候，你有兩種選擇，一種是請咨詢公司協助，一種是自己組建班子來做。兩種方法都是可以的，并且選擇自己公司做也有其充分理由。

　　首先，你公司的企業文化處于原發性和養成性階段的時候，我非常支持你們自己做。原發性階段的企業文化，就是大家常說的那句話——“企業文化就是老板文化”。老板的個人處世風格會成為公司的重要準則;養成性階段的企業文化，就是以老板文化的企業文化在公司內部的全面影響。這個時候至少小團隊都認可、認同，在價值判斷、行為準則上是基本向老板看齊的。

　　這個時候，最好你們公司自己來進行企業文化的提煉和梳理，并進行有意識地“監控”。力所能及，何必外請?這個時候有個重要建議：必須注意公司原發性企業文化與社會文化的兼容性，以及與市場環境的適應性。與社會文化的兼容性，第一要保證不和社會文化相違背。你公司提倡的東西，是社會道德所反感的，這不行;第二要盡量做到對社會文化的引導性。你公司提倡的東西，比現實社會道德層面的東西還先進，這樣才顯示出你們的企業文化的價值來;第二，企業畢竟是企業，企業所有管理工作都是有明確目標性的。企業文化也是這樣，你必須讓企業文化為企業發展來服務，這就必須保證其余市場環境的適應。這個不多說了。

　　舉個例子，社會是崇尚誠信的，你公司不能提倡坑蒙拐騙偷;而你提倡并落實誠信，實際上就是已經超越了現實的社會道德。我們知道盡管大家希望社會誠信，但我們并不是誠信社會。道理很簡單，企業文化要保證基本社會公德，進一步要保持一定的先進性。

四、高級階段的企業文化建設要慎重

　　我們把無意識的原發性和養成性階段稱為企業文化建設的初級階段的話，那么導向性和反哺性階段就是企業文化的高級階段。在初級階段與高級階段之間，有一個重要的過渡階段。其特點就是在企業文化發揮導向性作用之前，我們希望我們的企業文化是“好”的。但問題是，之前一直是原發的和自然養成的，是不是“好”的呢?這就很難說了。并且即便原來是“好”的，我們要面臨公司的新發展、謀求更大的發展，原來的“好”是不是還能夠繼續“好”呢?而我們一點也不希望“不好的”或“不夠好的”企業文化發揮其導向性。

　　所以，過渡階段的任務就出來了，就是對原有的企業文化進行梳理、診斷，然后進展有意識地規劃，讓它“好”起來。并且，顯而易見，這個工作是萬分萬分重要的，一旦出錯，讓“不好的”企業文化發揮了導向作用，不僅意味著企業文化建設的失敗，也意味著企業形象的損害，直接對企業業績尤其未來產生負面作用。

　　這個工作當然也可以公司自己做，但前提是你要有企業文化梳理、診斷、測評和規劃的工具和能力。看起來似乎不那么容易了。要說這些工具、方法和流程，你看字面也不難懂，關鍵是“知易行難”。